Критерии оценки персонала

Руководитель любого подразделения организации может провести оценку своих сотрудников (даже без участия специалистов службы управления персоналом) по мере необходимости, применив следующие критерии оценки персонала по пятибалльной шкале:

• 1. Качество работы . Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
• (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
• (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
• (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
• (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
• (1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
• 2. Объем работ (количество) . Работа выполняется в запланированном объеме.
• (5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
• (4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
• (3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
• (2) Работает медленно. Необходимо подгонять.
• (1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
• 3. Присутствие на работе (трудовая дисциплина) . В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.
• (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
• (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.
• (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
• (2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
• (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
• 4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации.
• (5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
• (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
• (3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
• (2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
• (1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Таким образом, руководитель подразделения может сделать определенные выводы по своему персоналу.

Для выявления необходимости проведения оценки персонала в организации рассмотрим преимущества оценки для организации и работника.

Преимущества оценки персонала для организации:

• 1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков поможет выявить готовность сотрудников к решению стратегических задач в перспективе.
• 2. Возможность создания кадрового резерва и ротации кадров позволит проявить лояльность персонала по отношению к организации.
• 3. Создание программы развития персонала. Оценка позволит выявить необходимость в обучении определенной группы работников.
• 4. Мотивация персонала. Оценка служит текущей материальной мотивацией сотрудников, а также мотивирует

персонал для долгосрочной работы в организации посредством создания программы кадрового резерва.

• 5. Совершенствование корпоративной культуры. Через процедуру оценки персонал понимает миссию организации. Заложенные в корпоративную культуру организации нормы поведения получают в оценке персонала поощрение.
• 6. Структурное развитие организации. Система оценки помогает совершенствовать организационные взаимоотношения между структурными подразделениями организации.

Преимущества оценки для персонала:

• – определение роли каждого работника в организации;
• – понимание поставленных целей и задач, зависимости оплаты труда от результатов труда;
• – взаимопонимание непосредственного руководителя;
• – гарантия того, что достижения работника пе останутся без внимания;
• – возможности профессионального и карьерного роста в организации.

Следует иметь в виду, что каждый этап работы персонала в организации предполагает использование определенных методов оценки. Рассмотрим основные этапы работы персонала с использованием методов оценки:

I. Отбор кандидатов на вакантную должность.

Устанавливается соответствие профессиональных и личных характеристик кандидата требованиям должности и корпоративной культуре организации. Применяются: структурированное интервью отдельно с линейным руководителем и с менеджером по персоналу; тесты профессиональные и психологические; при необходимости (при найме руководителя высшего звена) – метод ассессмент-центр.

II. Окончание испытательного срока.

Основная цель этого этапа – проверка еще раз соответствию должности. Применяются методы: оценочное интервью; тесты на профессиональные знания.

III. Текущая оценка работы.

Периодичность оценки персонала, как правило, определяется руководством организации и фиксируется в соответствующем нормативном документе, например в Уставе организации или в Положении о персонале. Применяются методы: аттестация; управление по целям; управление результативностью; "360 градусов" и др.

IV. Продвижение в карьере.

Во время оценки выявляется соответствие работника новой должности. Применяются методы: оценочное интервью, которое может проводиться на регулярной основе либо по мере необходимости; "360 градусов".

V. Необходимость в обучении персонала.

Выявляется потребность в профессиональном обучении. Применяются методы: интервью (в рамках текущей оценки); "360 градусов"; тесты для определения профессиональных знаний.

VI. Формирование кадрового резерва.

Возможность персонала попасть в резерв на выдвижение. Применяемый метод – отбор во время текущей оценки.

VII. Принятие решения об увольнении работника.

Желая уволить работника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Применяемый метод – аттестация, оформленная по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использоваться любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Выбор оценки зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации.

В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Например, для рабочих – аттестация; инженерно-технических работников – управление результативностью; менеджеров – "360 градусов"; экспресс-оценка для всех категорий персонала организации.

Виды оценочных шкал

При подготовке к проведению оценки персонала следует продумать, какую оценочную шкалу следует использовать.

Существует огромное множество различных оценочных шкал. Шкалы могут обозначаться цифрами (1; 2; 3), буквами (А; Б; В) или описаниями (выдающийся, отличный, приемлемый). Часто употребляются буквы или описания, чтобы не проводить параллель со школьными отметками. Некоторые специалисты считают, что лучше использовать только описание – это делает оценку менее формальной. Рассмотрим наиболее популярные оценочные шкалы:

Двухбалльная:

удовлетворительно;

неудовлетворительно.

Она позволяет оценить только то, справился ли сотрудник со своими обязанностями или нет.

Трехбалльная:

ниже ожиданий;

соответствует ожиданиям;

превышает ожидания.

Пятибалльная:

A. Выдающийся – исключительно высокая оценка. Существенно превосходит ожидания компании.

Б. Отличный – очень высокая оценка работы (полное отсутствие замечаний, глубокие профессиональные знания). Соответствует высоким ожиданиям организации.

B. Хороший – полное соответствие занимаемой должности, отсутствие очевидных ошибок и претензий руководства.

Г. Приемлемый – наличие незначительных ошибок, необходимость в контроле, отсутствие инициативы. Не всегда соответствует ожиданиям.

Д. Неприемлемый – негативная оценка (серьезные ошибки, неспособность работать самостоятельно, многочисленные нарекания со стороны коллег).

Пятибалльная шкала довольно удобна – с одной стороны, уровней оценки не очень много, с другой – они хорошо дифференцированы.

Семибалльная:

• 7 – работа выполняется на высоком профессиональном уровне, значительно превышающем должностные обязанности;
• 6 – выполняется на высоком профессиональном уровне, соответствующем должностным обязанностям;
• 5 – выполняется вполне квалифицированно в необходимом объеме;
• 4 – в основном выполняется на среднем, достаточном уровне;
• 3 – выполняется, но качество нельзя назвать высоким;
• 2 – выполняется не в полном объеме, постоянно требуется доработка, исправление;
• 1 – выполняется на неудовлетворительном уровне.

Десятибалльная:

описать каждый уровень в десятибалльной шкале трудно. Поэтому здесь не выдается разъяснение на каждый балл, а предоставляется общая подсказка. Можно также выделить, к какой оценке тяготеет оцениваемый:

• 1–3 балла – плохо;
• 4–7 баллов – хорошо (например, 5 баллов);
• 8–10 баллов – отлично (например, 9 баллов).

Наиболее часто встречаются шкалы 3-, 4- и 5-балльные, так как дальнейшая детализация усложняет процедуру оценки. Например, не всегда можно понять, чем отличается "вполне хорошо" от "достаточно хорошо".

Рассмотрим пример оценивания кандидатов на руководящую должность экспертами по пятибалльной шкале (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Оценка кандидатов на руководящую должность

По результатам первой оценки можно не принимать решения, а дать возможность кандидатам изменить ситуацию.

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

А. Маккензи

3.3.1. Методика балльной оценки эффективности труда

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, определенных с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности труда персонала организации заключаются в следующем.

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа из "Перечня критериальных показателей", характеризующих конечные результаты деятельностиорганизаций, трудовую исоциальнуюдеятельностьперсонала.

2. Вводятся модели экономического стимулирования достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Реализуется путем введения математических моделей стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методами экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономиче-

ского или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность трудовой деятельности персонала организации.

Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

Xi = P i Ф × 100 , P i σ

где Хi – процентное отношение i-го частного показателя эффективности, %;

Рi ф – фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Рi б – базисное значение i-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Хi ) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

Уi = f (Xi ),

где Уi – численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %;

f (Xi ) – математическая функция стимулирования i-го показателя. При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях рассчитывается по конкретной модели стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя (рис. 3.3.1-3.3.4).

y Y=X

Рис. 3.3.1. Модель стимулирования по "линейной восходящей"

y 200

Рис. 3.3.2. Модель стимулирования по "линейной нисходящей"

Рис. 3.3.3. Модель стимулирования по функции "пирамида"

Рис. 3.3.4. Модель обратного стимулирования ("штрафных санкций")

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

Пi = Уi Вi ,

где Пi – значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

Вi – весовой коэффициент i-го частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в

баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

П = i∑ = n 1 П i ,

i∑ = 1 B i

где n – число частных показателей эффективности.

Расчет комплексного показателя эффективности труда персонала будет приведен в разделе 3.3.4. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетвори-

тельно;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно , но имеет резервы по производительности и качеству работы;

если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей ; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала яв-

ляется отличной .

3.3.2. Критерии эффективности трудовой деятельности

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

В 90-х годах XX века под руководством автора учебного пособия выполнены экспериментальные исследования на 40 крупных и средних предприятиях по отбору номенклатуры показателей и критериев эффективности работы организации. В частности, с помощью методов экспертных оценок и анкетирования было опрошено 468 руководителей предприятий и их структурных подразделений и 52 ученых (доктора и кандидаты наук) с целью определения номенклатуры и весовых коэффициентов критериальных показателей. На результатах этих исследований базируется балльный метод оценки эффективности труда. Наиболее значимые критериальные показатели показаны в табл. 3.3.1. Руководитель, владеющий составом и способами расчета критериальных показателей, никогда не попадет "впросак" в глазах подчиненных. Поэтому рекомендуем знать эту таблицу подробно или "наизусть".

Продолжение таблицы 3.3.1

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Определяется делением

Показывает

стоимость

Основную

оруженность

среднегодовой

приходящуюся

составляет

пассивная

сти основных

на 1 работника и уро-

часть (здания, сооруже-

водственных

вень механизации

среднемесячной

изводства

"оболочку" для произ-

ленности персонала

водственного процесса

Отношение

стоимости

Характеризует

Зависит от отрасли мате-

кость про-

ОПФ к стоимости товар-

тивность использования

риального

производства

ной продукции, произве-

средств труда для про-

и жизненного цикла про-

деннойвтечениегода

изводства продукции

изводственной

(рост, спад)

Производи-

Отношение

объема вы-

Характеризует

Допускает

завышение

тельность

пущенной

продукции

продукции в расчете на

численности

труда (выра-

численности ра-

1 работника и позволяет

работников.

Динамика

ботка на 1

ботников,

судить о производствен-

несопоставима

работника),

производстве

потенциале персо-

виях инфляции

Показывает

Соотноше-

Отношение

прироста

Позволяет

ние темпов

производительности

позитивном

развитии

намику, а не источники

роста произ-

труда к приросту сред-

негативном

тенденций.

водительно-

ней заработной платы

стоимости

сти труда и

(«проедание»)

лы и цены товара

заработной

величины

Фонд оплаты

Общий фонд основной

Позволяет контролиро-

труда (зара-

и дополнительной зара-

вать размеры и удель-

предприятия,

товарной

ботной пла-

ботной платы, включа-

ный вес оплаты труда в

продукции

в себестоимость

себестоимости

факторов (налоги, моно-

продукции

ции. Является базой для

польность, численность)

налогообложения

Характеризует

Затраты на

Отношение

суммарных

Позволяет судить о до-

управление

ле затрат на управле-

тивность работы только

предприяти-

аппарата

управления

ние, динамике их изме-

управленческого

ем, коп./руб.

затратам пред-

нения во времени

2. Социальные показатели

Фиксирует только явные

Отношение

числа слу-

Характеризует

производст-

чаев производственного

производствен-

травматизма

техники безопасности

ного травматизма. За-

травматизма,

численности персонала

висит от факторов про-

изводства и соблюдения

Отношение

суммарных

Показывает резервы эф-

Не фиксирует

рабочего

потерь времени из-за

фективности

времени на 1

простоев

зовании труда персона-

чего времени.

работника,

неявок к общей числен-

от социального обеспе-

ности персонала

здравоохране-

Отношение

Характеризует

Зависит от цены продук-

заработная

оплаты труда и дина-

ции, инфляции и внеш-

общей численности пер-

изменения

них факторов (налоги,

работника,

периодам времени

монопольностьидр.)

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 ? 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

Sстим. сотрудника (1) = 60 000: 42 ? 12 = 17 143 руб.

Sстим. сотрудника (2) = 60 000: 42 ? 10 = 14 286 руб.

Sстим. сотрудника (3) = 60 000: 42 ? 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

• в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
• балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
• начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Приложение

Образец положения о стимулировании персонала

Татьяна Скоробогатова - эксперт журнала «Кадровик»

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО)

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития предприятия любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде - это расчет результативности персонала предприятия за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы предприятия за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов предприятия, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. Теоретические основы расчета эффективности работы с помощью балльного метода рассмотрены в разделе 3.4.1.

БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, а также их структурных подразделений за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями предприятий.

Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих предприятий, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и оперативной отчетности.

Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.При ручном способе расчета БОЭРО с применением простейшей техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 10. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует "седловая точка", при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного предприятия и учебного заведения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 2 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. грн. и численностью работников 4 тыс. чел. Исходные данные для расчета определены из форм статистической отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 грн. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, .

На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внимание. При подведении итогов соревнования между промышленными предприятиями административного района данное предприятие не может претендовать на призовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в передовой группе с оценкой "хорошо". Конкретное место будет зависеть от эффективности работы других предприятий.

Расчет эффективности учебного заведения, готовящего специалистов с высшим образованием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл. 3. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 5,4 млн. грн. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.

Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 грн. работ, качество обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти учебному заведению на уровень хорошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату учебного заведения следует обратить особое внимание при разработке годового плана на следующий год.

Организация соревнования по методу БОЭРО

Расчет показателей БОЭРО осуществляют работники планово-экономической службы предприятия и подают их в рабочую комиссию, состоящую из представителей администрации, правления и профкома. После окончания отчетного квартала, 17-20 числа, по готовому сводному расчету рабочая комиссия анализирует показатели БОЭРО по всем подразделениям предприятия и предварительные места по группе. Победителем считается подразделение, у которого максимальное число баллов, выполнены все частные показатели эффективности и соблюдены условия соревнования. Рабочая комиссия обладает правом повысить или снизить численное значение комплексного показателя на величину до 3 баллов за важные показатели, не вошедшие в перечень показателей БОЭРО: неритмичную работу, срывы в работе, превышение лимитов расхода ресурсов и т.д. Итоги соревнования доводятся до сведения подразделений и являются основой для распределения премиального фонда между подразделениями и других форм материального и морального поощрения персонала подразделений.

Метод БОЭРО позволил установить динамику развития предприятий и организаций с разделением на три основные группы: передовые, средние, отстающие и по итогам отчетного периода оперативно воздействовать на хозяйственное руководство предприятий.

Таким образом, метод БОЭРО позволяет количественно измерить результаты экономического и социального развития предприятия, определить группу и место предприятия среди других предприятий района, устраняет субъективизм и формализм в подведении итогов соревнования, дает реальный экономический эффект при воздействии на отстающие предприятия и организации с помощью арендной платы, налоговой системы и кредитной политики

Таблица 2. Расчёт эффективности работы промышленного предприятия

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент,
	Балансовая прибыль	54 млн. грн.	59,4 млн.грн.
	Объем товарной продукции	360 млн.грн.	392 млн.грн.
	Затраты на 1 грн. продукции
	Производительность труда	90 000 грн./чел.	91 000 грн./чел.
	Качество продукции
	Потери рабочего времени на 1 работника	12 чел.-дней	14,4 чел.-дней
	Среднегодовая заработная плата 1 работника
	Текучесть персонала
	Фондоотдача основных производственных фондов
	Уровень трудовой дисциплины
	Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы
	Внедрение результатов научно-технического прогресса	10 млн. грн.	16 млн. грн.
Итого

Таблица 3. Расчёт эффективности работы учебного заведения за год

Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций:

определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов. Базовый состав показателей приведен в табл. 1;

• - строение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руководство (табл.4);
• - определение весовых коэффициентов показателей ОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения "вклада" в комплексный показатель КОУТ;
• - определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

Таблица 4. Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений предприятия

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент,	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	100 тыс. грн.	75 тыс. грн.
	Выручка от обучения и НИР	5 млн. грн.	5,4 млн. грн.
	Затраты на 1 грн. работ
	Выработка на 1 сотрудника
	Среднесписочная численность студентов (слушателей)

Показатель	Руководство предприятия	Функциональные подразделения	Производственные подразделения
1. Показатели экономической эффективности (конечных результатов)
Валовая прибыль	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Доход (валовой, чистый)	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Себестоимость продукции		Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Уровень рентабельности	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Затраты на 1 грн. продукции	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Затраты на управление	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Руководители подразделений
Объем товарной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Объем выпущенной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Выручка от реализации продукции	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Начальник отдела сбыта
	Главный инженер		Начальник цеха (участка)
Внедрение научно-технического прогресса	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Кредиторская и дебиторская задолженность	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник отдела сбыта
2. Показатели результативн ости и качества труда и использования ресурсов
Производительность труда (выработка на 1 работника)	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Частота производственного травматизма	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)

Эффективность работы планового отдела по кварталам года имела такие значения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

Путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предложим, что показатели КОУТ планового и производственно-технического отделов - 99,5 и 98,4 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Таблица 5. Расчет эффективности работы планового отдела предприятия
Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функции стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффици ент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	54 млн.грн.	59,4 млн.грн.
	Объем товарной продукции	360 млн.грн.	392 млн.грн.
	Производительность труда	90 000 грн./чел.	91 000 грн./чел.
	Фонд оплаты труда	72 млн.грн.	75,6 млн.грн.
	Среднегодовая зарплата на 1 работника
	Затраты на управление	25,2 млн.грн.	25,0 млн.грн.
	Надежность принимаемых решений
	Равномерность загрузки персонала
	Качество оформления документов
	Уровень трудовой дисциплины
Итого:

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

где Ф z - премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, грн.;

Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, грн.;

З z - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z -го подразделения, грн.;

П z - расчетное значение показателя КОУТ для z -го подразделения, баллы;

W- число структурных подразделений в аппарате управления.

Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с традиционным методом, когда учитывается субъективное мнение руководства предприятия или членов правления. Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрасчетного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает "уравниловку".

Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.

Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного значения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социальных показателей, закрепленных за структурным подразделением, например таких, как рост прибыли, объема товарной продукции, производительности труда, сокращение потерь рабочего времени и др.

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

А. Маккензи

21.3.1. Методика балльной оценки эффективности труда

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, определенных с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности труда персонала организации заключаются в следующем:

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа из «Перечня критериальных показателей», характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводятся модели экономического стимулирования достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Реализуется путем введения математических моделей стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методами экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность трудовой деятельности персонала организации.

Разработка метода балльной оценки эффективности труда состоит из следующих этапов:

определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

выбор математических моделей экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности труда (важности);

обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности труда персонала;

проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы. Перечень наиболее значимых показателей эффективности труда персонала сформирован в результате проведенных исследований и представлен в главе 21.

Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

где Х i – процентное отношение i-го частного показателя эффективности, %;

Р i ф – фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Р i б – базисное значение i-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Х i) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

где У i – численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %;

f (X i) – математическая функция стимулирования i-го показателя.

При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях – рассчитывается по конкретной модели стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.

В принципе, возможно значительное многообразие моделей стимулирования: линейные, параболические, гиперболические, тригонометрические и др. Анализ функций с точки зрения затрат труда и точности результатов, использования различных функций в хозяйственной практике доказывает целесообразность применения четырех основных моделей стимулирования.

Модель стимулирования по «линейной восходящей» (У = Х) означает следующее: поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент» отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем товарной продукции). Модель стимулирования показана на рис. 21.5.

Модель стимулирования по «пирамиде»: поощряется только 100%-ное достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100%-ное численное значение скорректированного показателя определяется по формуле У = Х, а при Х > 100% – по формуле У = 200-Х. Стимулирование по «пирамиде» характерно для массового и серийного производства. Модель «пирамида» показана на рис. 21.7.

Модель обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = -Х, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение материальных ценностей, производственный травматизм, нарушения трудовой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде «штрафных санкций» (рис. 21.8).

В линейных моделях стимулирования использован «закон весов», означающий, что при достижении конечного результата начисляется столько же дополнительных процентов, сколько их снимается при его недостижении. В этом заключаются и сильная, и слабая стороны применения закона весов к небольшим отклонениям от плана (норматива).

Так, экономическое значение недовыполнения плана на 1% или его перевыполнения на 1% неравнозначно. В первом случае нарушаются пропорции производства на технологических переделах или между смежниками, а во втором случае перевыполнение плана может быть как положительным, когда ликвидирует дефицит, так и отрицательным, когда приводит к перепроизводству продукции и росту запасов. Однако в обоих случаях скорректированное значение меняется незначительно, соответственно -1%, +1%.

Логично было бы ввести более жесткие штрафные санкции за невыполнение плана по важнейшим оценочным показателям (например, договорные поставки), допустим, по формулам У = 0,1Х или У = -Х при значениях Х < 100%. В принципе, это возможно, но тогда перестает действовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений.

Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности частных показателей эффективности и устранения разнонаправленности интересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэффициенты (В i) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определяются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы.

Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников плановых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и среднего звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов производится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5-0,7, оставив на показатели социальной эффективности удельный вес 0,3-0,5. В этом случае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социального развития организации.

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

П i = У i В i ,

где П i – значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

В i – весовой коэффициент i-го частного показателя, доли.

Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производства и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснована целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полагаем, что использование среднего арифметического в оценке эффективности работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффективности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, что ведет к существенному сокращению трудоемкости расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсолютной сущности явления.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

где n – число частных показателей эффективности.

Расчет комплексного показателя эффективности труда персонала будет приведен в разделе 12.4. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно ;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно , но имеет резервы по производительности и качеству работы;

если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей ;

если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной .

Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функционирования.

Расчет эффективности труда персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях.

Во-первых, ранжирование организаций и их подразделений производят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается та организация (подразделение), у которой численное значение данного показателя максимально. При равенстве значений показателей эффективности у двух или нескольких организаций предпочтение отдается той, у которого выше значения показателей в отчетном квартале.

Во-вторых, призовые места присуждаются тем организациям (подразделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни одной организации (подразделению).

В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных организаций или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных показателей и весовые коэффициенты.

Однако численное значение комплексного показателя эффективности в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами организаций.

21.3.2. Критерии эффективности трудовой деятельности

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

Какие критериальные показатели эффективности необходимо учитывать в модели? Известно, что основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и значимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показателем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризует социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персонала. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития предприятия, а с другой – показатели социальной эффективности работы персонала.

В качестве одной из составляющих общей эффективности правомерно рассматривать эффективность работы управленческого персонала. Деятельность системы управления направлена на получение конечных результатов производства, поэтому эффективность системы управления производством можно рассматривать как результат действия системы управления, обеспечивающей достижение поставленных целей при минимальных затратах. Оценка эффективности системы управления может производиться по количественным и качественным критериям.

К качественным показателям относятся научно-технический уровень управления, уровень квалификации работников управленческого аппарата, обоснованность принимаемых решений, достоверность и полнота информации, уровень культуры управления, уровень культуры труда работников аппарата управления.

Количественными показателями оценки являются трудовые (соотношение численности руководителей, ИТР, служащих и рабочих; затраты управленческого труда на один рубль продукции); финансовые (величина затрат на управленческий аппарат в общем фонде заработной платы). В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике не существует единого подхода к определению состава организационных показателей.

Анализ подходов к балльной оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

В 90-х годах XX века под руководством автора учебного пособия выполнены экспериментальные исследования на 40 крупных и средних предприятиях по отбору номенклатуры показателей и критериев эффективности работы организации. В частности, с помощью методов экспертных оценок и анкетирования было опрошено 468 руководителей предприятий и их структурных подразделений и 52 ученых (докторов и кандидатов наук) с целью определения номенклатуры и весовых коэффициентов критериальных показателей. На результатах этих исследований базируется балльный метод оценки эффективности труда. Наиболее значимые критериальные показатели показаны в табл. 21.4. Руководитель, владеющий составом и способами расчета критериальных показателей, никогда не попадет «впросак» в глазах подчиненных. Поэтому рекомендуем знать эту таблицу подробно или наизусть.

Таблица 21.4

Критериальные показатели эффективности труда организации

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
1. Экономические показатели
Балансовая прибыль, руб.	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, отражаемая в бухгалтерском балансе	Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме	Зависит от объема выпуска продукции и уровня цен. Неприменим для убыточных предприятий
Доход, руб.	Выручка от реализации продукции за вычетом материальных затрат и амортизации	Экономический показатель прибавочного продукта. Стимулирует экономию ресурсов	Зависит от объема выпуска продукции. Включает фонд заработной платы – расходную статью себестоимости
Себестоимость, руб.	Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и на оплату труда	Характеризует абсолютные размеры затрат на производство, снижение которых дает прибыль	Не может служить сравнительным показателем для различных предприятий
Уровень рентабельности, %	Отношение прибыли к стоимости основных производственных фондов (ОПФ) или себестоимости продукции	Относительный показатель конечного результата, сопоставимый для различных предприятий	При различной структуре ОПФ предприятий сопоставимость затруднена. Неприменим для убыточных предприятий
Затраты на 1 руб. продукции, коп./руб.	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции	Показывает структуру себестоимости, прибылей или убытков. Сопоставим для любых предприятий	Завышение цен на продукцию приводит к искусственному снижению затрат и росту прибыли
Объем товарной продукции, руб.	Стоимость произведенной и реализованной покупателю продукции за определенный период	Характеризует продажу произведенной продукции на рынке, т.е. факт обмена «товар – деньги»	Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем
Объем денежного потока, руб.	Общая сумма денег, поступившая на расчетный счет и в кассу организации за определенный период	Характеризует объем денежных средств, которыми располагает организация	Содержит авансовые платежи будущих периодов, включая дебиторскую задолженность
Качество продукции (процент брака или рекламаций),%	Рассчитывается как отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции	Показывает удельный вес брака и рекламаций в объеме товарной продукции. Позволяет влиять на технологии производства	Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявлению рекламаций
Внедрение научно-технического прогресса, руб.	Рассчитывается как суммарный годовой эффект от внедрения новой технологии (выполнение объемов новых инвестиций)	Характеризует состояние с внедрением новой техники, технологий и инвестиций, т.е. будущую стратегию	Не играет роли в работе убыточных или новых предприятий
Фондоотдача основных производственных фондов, руб./руб.	Отношение объема товарной продукции к стоимости основных производственных фондов	Позволяет судить об эффективности использования производственных фондов, произведенной продукции в расчете на единицу фондов	Зависит от стоимости продукции и инфляции, неполной загрузки, простоя оборудования или завышенной стоимости ОПФ
Фондовооруженность труда, руб./чел.	Определяется делением среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднемесячной численности персонала	Показывает стоимость ОПФ, приходящуюся на 1 работника и уровень механизации производства	Основную часть ОПФ составляет пассивная часть (здания, сооружения), которые создают «оболочку» для производственного процесса
Фондоемкость продукции, руб./руб.	Отношение стоимости ОПФ к стоимости товарной продукции, произведенной в течение года	Характеризует эффективность использования средств труда для производства продукции	Зависит от отрасли материального производства и жизненного цикла производственной системы (рост, спад)
Производительность труда (выработка на 1 работника), руб./чел.	Отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников, занятых на производстве	Характеризует часть продукции в расчете на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала	Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции
Соотношение темпов роста производительности труда и зараб. платы, %	Отношение прироста производительности труда к приросту средней заработной платы	Позволяет судить о позитивном развитии («накопление») или негативном соотношении темпов роста («проедание»)	Показывает только динамику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара
Фонд оплаты труда (заработной платы), руб.	Общий фонд основной и дополнительной заработной платы, включаемый в себестоимость продукции	Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения	Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)
Затраты на управление предприятием, коп./руб.	Отношение суммарных затрат на содержание аппарата управления к общим затратам предприятия	Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменения во времени	Характеризует эффективность работы только управленческого персонала
2. Социальные показатели
Частота производственного травматизма, %	Отношение числа случаев производственного травматизма к общей численности персонала	Характеризует состояние охраны труда и техники безопасности	Фиксирует только явные случаи производственного травматизма. Зависит от факторов производства и соблюдения правил
Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дни	Отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала	Показывает резервы эффективности в использовании труда персонала	Не фиксирует внутрисменные потери рабочего времени. Зависит от социального обеспечения и здравоохранения
Средняя заработная плата 1 работника, руб./чел.	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения по периодам времени	Зависит от цены продукции, инфляции и внешних факторов (налоги, монопольность и др.)
Качество труда персонала, баллы или %	Первый способ – отношение удельного веса брака и рекламаций к общей численности персонала. Второй способ – экспертная оценка качества на заседании правления по 5-балльной шкале	Применим в службах сервиса. Позволяет связать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами. Простота расчета, возможность соизмерения подразделений	Фиксируется только малая часть брака из-за неисполнительности и нарушений. Субъективизм экспертных оценок членов правления
Текучесть персонала (рабочих кадров), %	Отношение числа уволенных работников по собственному желанию и за прогулы к общей численности персонала	Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом	Не включает часть уволенных по уважительным причинам работников (армия, переезд и т.п.) в показатель текучести
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел. или баллы	Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала. Другой вариант – экспертная оценка уровня дисциплины по 10-балльной шкале	Позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета	Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. Второй вариант – субъективизм оценки
Количество самовольных невыходов на работу (абсентизм), чел.-дней	Отношение числа рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе к среднему числу работников, умноженному на число рабочих дней	Характеризует нестабильность работы трудового коллектива и издержки, связанные с оплатой сверхурочных и простоя оборудования. Руководство получает объективные данные для увольнений	Свидетельствует об уровне трудовой дисциплины и «вольности» по отношению к руководству и философии организации
Социально-психологический климат коллектива, баллы	Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов	Позволяет установить лидеров, мотивацию, потребности, климат и эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата	Дополнительные затраты на проведение исследований. Невозможность улучшения климата в случае незаинтересованности руководства
Надежность работы персонала, доли или баллы	Первый способ – вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений. Второй способ – экспертная оценка надежности правлением предприятия по 10-балльной шкале	Позволяет прогнозировать неблагоприятные периоды в работе и убытки от отклонений. Простота расчета и возможность оценки различных подразделений	Сложность и большие затраты на расчет показателей надежности. Субъективность оценок надежности и их влияния на общую эффективность
Равномерность загрузки персонала, доли или баллы	Первый способ – отношение удельного веса потерь и перегрузок к общей трудоемкости. Второй способ – экспертная оценка равномерности на заседании правления предприятия по 5-балльной шкале	Позволяет судить о степени приближения к идеальной загрузке, равной единице. Простота расчета позволяет соизмерять работу различных подразделений	Требует создания нормативной базы и сбора оперативной информации о потерях и перегрузках. Субъективизм экспертных оценок и их влияния на общую эффективность
Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ), доли	Рассчитывается путем суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе	Является комплексным показателем, по которому можно судить о результатах и качестве труда отдельных работников	Нет прямой связи с конечными результатами производства. Субъективизм оценок определяется составом комиссии (правления)
Качество оформления документов, баллы	Определяется экспертно по 5-балльной шкале членами правления (Совета)	Позволяет учитывать уровень подготовки плановых и учетных документов и делопроизводства
Культура управления, баллы	Определяется специальной комиссией экспертов (правление, Совет) в виде экспертных оценок по 5-балльной шкале	Повышает общий имидж организации (чистота, мораль, взаимоотношения, рабочие места и др.)	Зависимость от субъективных оценок членов правления (Совета) и желание лучше оценить свое подразделение
Культура производства, баллы	Определяется специальной комиссией экспертов из представителей цехов (участков) по 5-балльной шкале	Повышает культуру производства (рабочие места, чистота в цехах и бытовых помещениях, рабочая одежда, технологические операции и др.)	Наличие основных и вспомогательных подразделений с разным уровнем механизации и сроком службы оборудования затрудняют сравнение
Соотношение рабочих и служащих, чел./чел.	Отношение численности производственного персонала (рабочих) к численности управленческого персонала (служащих)	Характеризует число рабочих, приходящихся на 1 служащего. Позволяет судить о квалификации персонала и соотношении двух главных категорий персонала	Зависит от отраслевой специфики, уровня комплексной механизации производства и кадровой политики

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации, и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия или организации.

21.4. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)

Если твоя работа горит за себя,

не прерывай ее.

Г. Кайзер

В середине 1980-х гг. под руководством автора учебного пособия были разработаны две модификации балльного метода*: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации.

Оценка эффективности работы организации может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности работы персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, ЗМЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих организаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и образовательных учреждений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета, с использованием статистической и оперативной отчетности.

Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01-0,04 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.

При ручном способе расчета БОЭРО без применения компьютерной техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 12. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует «седловая точка», при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного предприятия и образовательного учреждения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 21.5 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. руб. и численностью работников до 4 000 чел. Исходные данные для расчета определены из форм статистической отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Расчет процентного отношения, скорректированного значения частных и комплексного показателей эффективности произведен по формулам, приведенным в разделе 21.3.1.

Таблица 21.5

Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Модель стимулирования		Весовой коэффициент, доли
	Балансовая прибыль	54 млн. руб.	59, 4 млн. руб.		У=Х		0,2	22,0
	Объем товарной продукции	360 млн.руб.	392 млн. руб.		У=Х		0,15	16,35
	Затраты на 1 руб. продукции	85 коп.	85 коп.		У=200-Х		0,1	10,0
	Производительность труда	360 000 руб./чел.	396 000 руб./чел.		У=Х		0,1	10,1
	Качество продукции	100%	100%		У=Х		0,1	10,0
		12 чел.-дней	14,4 чел.-дней		У=200-Х		0,05	4,0
	Cреднегодовая заработная плата 1 работника	90 000 руб.	99 000 руб.		У=200-Х		0,05	4,5
	Текучесть персонала	12%	15%		У=200-Х		0,05	3,75
		5 руб./руб.	6 руб./руб.		У=Х		0,05	6,0
	Уровень трудовой дисциплины	10 баллов	9 баллов		У=Х		0,05	4,5
		100%	92%		У=Х		0,05	4,6
	Внедрение результатов научно-технического прогресса	10 млн. руб.	16 млн. руб.		У=Х		0,05	8,0
	Итого	–	–	–	–	–	1,00	103,8

Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внимание. При подведении итогов соревнования между промышленными предприятиями административного района данное предприятие не может претендовать на призовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в передовой группе с оценкой «хорошо». Конкретное место будет зависеть от эффективности работы других предприятий.

Расчет эффективности работы образовательного учреждения, готовящего специалистов с высшим и средним профессиональным образованием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл. 21.6. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 16,2 млн. руб. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.

Таблица 21.6

Расчет эффективности работы образовательного учреждения за год

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Модель стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	1000 тыс. руб.	750 тыс. руб.		У=Х		0,15	11,25
	Выручка от обучения и НИР	15 млн. руб.	16,2 млн. руб.		У=Х		0,15	16,2
	Затраты на 1 руб. работ	98 коп.	100 коп.		У=200-Х		0,1	9,8
	Выработка на 1 сотрудника	150 тыс.	161 тыс.		У=Х		0,1	10,8
	Среднесписочная численность студентов (слушателей)	1000 чел.	1100 чел.		У=Х		0,1	11,0
	Качество обучения и НИР	5 баллов	4 балла		У=Х		0,08	6,4
	Среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника	50 000 руб.	55 000 руб.		У=200-Х		0,07	6,3
	Текучесть персонала	10 %	15%		У=200-Х		0,05	2,25
	Потери рабочего времени на 1 сотрудника	10 чел.-дней	11 чел.-дней.		У=200-Х		0,05	4,5
	Объем публикаций в расчете на 1 сотрудника	3 печ.л.	4 печ. л.		У=Х		0,05	6,65
	Выполнение нагрузки 1 сотрудником	1500 ч.	1650 ч.		У=Х		0,05	5,5
	Численность студентов на 1 сотрудника	10 чел.	11 чел.		У=Х		0,05	5,5
	Итого:	–	–	–	–	–	1,0	96,15

Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 руб. работ, качество обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти образовательному учреждению на уровень хорошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату вуза следует обратить особое внимание при разработке годового плана на следующий год.

Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность трудовой деятельности любого предприятия или организации, динамику социально-экономического развития, проводить сопоставления с организациями-конкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по затратам, по сравнению с другими методами оценки.

21.5. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Никогда не откусывай больше,
чем можешь проглотить.

Китайская пословица

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики. Как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансированного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производственного отдела, формирующего комплекс документации по подготовке производства, с работой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса? Как оценить своевременность, надежность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения – до 2000.

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-эконо­мического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регресси­онного анализа на основе последовательных логических итераций:

определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов. Базовый состав показателей приведен в табл. 21.4;

построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами – структурные подразделения, включая руководство;

определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный показатель КОУТ;

определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана организации, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

Таблица 21.7

Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений организации

Показатели	Руководство организации	Функциональные подразделения	Производственные подразделения
1. Экономические показатели
Балансовая прибыль	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Доход (валовой, чистый)	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Себестоимость продукции		Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Уровень рентабельности	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Затраты на 1 руб. продукции	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Объем товарной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Объем выпущенной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Выручка от реализации продукции		Отдел маркетинга	Начальник отдела сбыта
Качество продукции (процент брака или рекламаций)	Технический директор	Производственно- технический отдел	Начальник цеха (участка)
Внедрение научно-технического прогресса	Технический директор		Начальник цеха (участка)
Кредиторская и дебиторская задолженность	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник отдела сбыта
Производительность труда (выработка на 1 работника)	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Фонд оплаты труда (заработной платы)	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	Руководители подразделений
Фонд материального поощрения (премиальный фонд)	Директор	Плановый отдел	Руководители подразделений
Фондоотдача основных производственных фондов	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Обязательные отчисления и платежи (ЕСН, НДФЛ)	Директор	Бухгалтерия	–
Амортизация оборудования	Технический директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Материальные затраты	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Накладные расходы	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Налоги (прибыль, НДС и др.)	Директор	Бухгалтерия	–
Запасы материальных ресурсов	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Руководители подразделений
Объем продаж	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Руководители подразделений
Дивиденды по акции	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	–
2. Социальные показатели
Средняя заработная плата на 1 работника		Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Частота производственного травматизма	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Потери рабочего времени на 1 работника	Заместитель директора по персоналу	Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Темпы роста заработной платы	Заместитель директора по персоналу	Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Текучесть персонала (рабочих кадров)	Заместитель директора по персоналу	Отдел персонала	Руководители подразделений
Уровень трудовой дисциплины	Заместитель директора по персоналу		Руководители подразделений
	Заместитель директора по персоналу	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Социально-психологический климат коллектива	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Количество самовольных невыходов	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Качество труда персонала	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
3. Организационные показатели
Соотношение рабочих и служащих	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Затраты на управление	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Руководители подразделений
Надежность работы персонала	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Коэффициент равномерности загрузки персонала	Заместитель директор	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Коэффициент трудового вклада и участия (КТВ, КТУ)	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Культура управления	Директор	Секретариат	Руководители подразделений
Культура производства	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальники цехов (участков)

Расчет показателей КОУТ ведется по методическим указаниям балльного метода, изложенным выше в табличной форме. В табл. 21.8 приведен пример расчета по плановому отделу предприятия. Из расчета видно, что плановый отдел способствовал выполнению 6 частных показателей, закрепленных за ним, в т.ч. таких важных, как балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на управление, равномерность загрузки персонала и уровень трудовой дисциплины. Не выполнены следующие показатели: допущен перерасход фонда оплаты труда на 5%, что привело к снижению балансовой прибыли; среднегодовая зарплата на 1 работника увеличена против планового значения на 10%. Из вспомогательных показателей имеются резервы по надежности принимаемых решений (80%) и качеству оформления документов (80%).

Численное значение комплексного показателя КОУТ, равное 99,5 балла, характеризует удовлетворительную работу планового отдела за отчетный период. Она может быть проанализирована тремя способами:

на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с нормативным, равным 100 баллам;

путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени. Допустим, эффективность работы планового отдела по кварталам года имела значения 93, 95, 100, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предположим, что показатели КОУТ планового отдела и отдела персонала – 99,5 и 96,9 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Таблица 21.8

Расчет эффективности работы планового отдела предприятия

Код	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Модель стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	54 млн. руб.	59,4 млн. руб.		У=Х		0,2	22,0
	Объем товарной продукции	360 млн. руб.	392 млн. руб.		У=Х		0,15	16,4
	Производительность труда	360 000 руб./чел.	396 000 руб./чел.		У=Х		0,10	10,1
	Фонд оплаты труда	90 млн. руб.	94,5 млн. руб.		У=200-Х		0,10	9,5
	Среднегодовая зарплата на 1 работника	90 000 руб.	99 000 руб.		У=200-Х		0,08	7,2
	Затраты на управление	25,2 млн. руб.	25,0 млн. руб.		У=200-Х		0,08	8,1
	Надежность принимаемых решений	5 баллов	4 балла		У=Х		0,07	5,6
	Равномерность загрузки персонала	5 баллов	5 баллов		У=Х		0,07	7,0
	Качество оформления документов	5 баллов	4 балла		У=Х		0,07	5,6
	Уровень трудовой дисциплины	5 баллов	5 баллов		У=Х		0,08	8,0
	Итого:	–	–	–	–	–	1,0	99,5

В таблице КОУТ по оценке эффективности работы отдела персонала сделан расчет за год на основе сквозного примера для крупного промышленного предприятия (табл. 21.9).

Таблица 21.9

Расчет эффективности работы отдела персонала

Код	Показатели	Базовое значение	Фактическое значение	Процент	Модель	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент	Частный показатель
	Среднесписочная численность персонала	1000 чел.	1060 чел.		y=200-x		0,15	14,1
	Среднегодовая заработная плата на 1 работника	90 000 руб.	99 000 руб.		y=200-x		0,15	13,5
	Текучесть персонала	12%	15%		y=200-x		0,12	9,0
	Потери рабочего времени на 1 работника	12 чел.-дн.	14,4 чел.-дн.		y=200-x		0,12	9,6
	Уровень трудовой дисциплины	40%	32%	0,8	y=200-x		0,10
	Соотношение рабочих и служащих	3,2 чел./чел.	4,0 чел./чел.		y = x		0,10	12,5
	Социально-психологический климат	3,3 балла	4,0 балла		y = x		0,08	9,7
	Надежность работы персонала	3,5 балла	4,0 балла		y = x		0,06	6,5
	Качество труда персонала	4,0 балла	4,0 балла		y = x		0,06	6,0
	Качество оформления документов	4,0 балла	5,0 балла		y = x		0,06	7,5
	Итого:	-	-	-	-	-	1,00	100,4

Из таблицы видно, что не выполнены базисные значения следующих показателей:

01. Среднесписочная численность персонала. Допущен рост 1060 чел., по сравнению с 1000 чел. по плану, в результате частный показатель уменьшился с 15,0 до 14,1 балла.

02. Среднегодовая заработная плата на 1 работника. Допущен рост оплаты до 99000 руб. вместо 90000 руб. по плану. Поэтому частный показатель уменьшился с 15 до 13,5 баллов.

03. Текучесть персонала. Выросла с 12% до 15% за год, что привело к снижению частного показателя с 12 до 9 баллов.

04. Потери рабочего времени на 1 работника. Выросли с 12 чел.-дн. до 14,4 чел.-дн., что привело к снижению частного показателя с 12 баллов до 9,6.

Таким образом, главные социальные показатели предприятия не выполнены и привели к снижению общей эффективности отдела персонала на 7,8 балла.

Вместе с тем, ряд социальных и организационных показателей перевыполнен за счет внедрения мероприятий по совершенствованию работы с персоналом.

05. Уровень трудовой дисциплины улучшился, по сравнению с предыдущим годом с 40% до 32% – уменьшились нарушения. Частный показатель вместо 10 составил 12 баллов, что привело к увеличению частного показателя на 3,4 балла.

06. Соотношение рабочих и служащих. Увеличилось с 3,2 до 4,0 рабочих на 1 служащего, что привело к увеличению частного показателя с 10 до 12,5 баллов.

I. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

II. Структурные и персональные методы управления организационными конфликтами.

III глава. Рекомендательная подчасть содержит субъективную оценку автора, пути решения проблем(ы), сформулированных(ой) в процессе проведения научного исследования.

J. Карьера в системе государственного и муниципального управления