«ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ГРУЗОВОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Федеральное агентство по...»

-- [ Страница 1 ] --

Л.В.Эйхлер, Н.Н.Чепелева

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

ГРУЗОВОГО

АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Федеральное агентство по образованию

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

Л.В.ЭЙХЛЕР, Н.Н.ЧЕПЕЛЕВА

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

ГРУЗОВОГО

АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Монография Омск Издательство СибАДИ УДК 656.1 ББК 39.38 Э 34 Научный редактор д-р экон. наук, проф. каф. "Экономика и менеджмент на транспорте" Г.А. Кононова (СПбГИЭУ)

Рецензенты:

д-р. экон.наук, проф., зав. каф. " Экономика, налоги и налогообложение" А.Е.Миллер (ОмГУ), канд. экон.наук, доц., зав.каф. "Общая экономика и право" З.В. Глухова (СибАДИ) Работа одобрена редакционно-издательским советом академии в качестве монографии.

Эйхлер Л.В., Чепелева Н.Н.

Формирование стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях: Монография. Омск: Изд-во СибАДИ, 2006. 101 с.

Монография может быть полезна студентам старших курсов специальностей, связанных с экономикой и управлением на транспорте, в курсовом и дипломном проектировании, аспирантам, экономистам, менеджерам, научным работникам, занимающимся исследованиями в области экономики.

Табл. 18. Ил. 11. Библиогр.: 130 назв.

ISBN 5 - 93204 - © Л.В. Эйхлер, Н.Н. Чепелева, 2006

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ГРУЗОВЫМ АВТОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ….….………….………..6

1.1. Особенности стратегического управления грузовым автотранспортным предприятием в современных условиях

1.2. Понятие потенциала грузового автотранспортного предприятия как одного из составляющих выбора стратегии

1.3. Методы формирования стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях

2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ И ПРОБЛЕМЫ ГРУЗОВЫХ АВТОТРАНСПОРТНЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Комплексный анализ грузовых автотранспортных предприятий …

2.2. Влияние факторов внешней среды на деятельность грузовых автотранспортных предприятий

2.3. Стратегии, применяемые грузовыми автотранспортными предприятиями в современных условиях.……………..................……………………….…….......52

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА

ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ГРУЗОВОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ..…

3.1. Оценка потенциала грузового автотранспортного предприятия в современных условиях

3.2. Применение метода сценариев при прогнозировании развития рынка автотранспортных услуг …

3.3. Модель формирования стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях ……

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.………………..……

Библиографический список………………………..……………....…

ПРИЛОЖЕНИЯ…..……………………………………………………………..................91

ВВЕДЕНИЕ

Грузовые автотранспортные предприятия (ГАТП) имеют большое значение для экономики страны, и поэтому их развитие должно происходить темпами, обеспечивающими удовлетворение растущих потребностей в перевозках. За последние пять лет в России наблюдается рост ВВП, улучшаются показатели работы предприятий.

Важнейший вопрос управления значительно разукрупненными ГАТП

– выбор дальнейшего направления деятельности. Вместе с тем разработка эффективной стратегии для многих из них является сложной проблемой.

Показатели деятельности автотранспортных предприятий находятся в большой зависимости от наличия и платежеспособности потребителей.

Сокращение объемов работ промышленных и строительных предприятий, вызванное общим экономическим спадом в 1990-х гг., привело к невостребованности услуг ГАТП. Списание подвижного состава (ПС), сдача в аренду производственных площадей, сокращение штата сотрудников отразились на размере предприятий.

Вместе с развитием экономики появляются новые рынки сбыта услуг ГАТП. На сегодняшний день важнейшей задачей для предприятия является способность к прогнозированию развития перевозок в регионе и выбор стратегии поведения: выход на новые рынки, диверсификация или ликвидация. Предстоит реструктуризация деятельности ГАТП на основе стратегического планирования как основного элемента управления. В СибАДИ на протяжении нескольких лет ведутся разработки методической базы управления стратегическим развитием и выбора критериев оценки предприятий, так как в современных российских условиях нельзя построить работу предприятия согласно переводным американским книгам, так как в них отсутствуют алгоритмы, модели или другие научные обоснования, позволяющие предприятию осуществить выбор стратегии.

В настоящее время руководители и специалисты ГАТП могут в своих действиях опираться на методические разработки по ряду направлений управленческой деятельности. Однако многие вопросы, касающиеся процедуры формирования стратегии предприятий, находящихся в условиях спада, остаются либо дискуссионными, либо недостаточно проработанными для практического применения. При этом решение подобной проблемы уже давно не вызывает сомнения и позволяет говорить о совершенствовании методологической базы стратегического управления, адекватной современным рыночным условиям.

В данной работе обобщены основные подходы при выборе стратегии ГАТП, проанализированы проблемы управления в современных условиях.

Представлены результаты исследования факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на состояние ГАТП, систему стратегического планирования и принятия управленческих решений.

Приводится оценка потенциала ГАТП для выбора стратегии поведения на рынке автотранспортных услуг (АТУ), разработки методических рекомендаций по формированию стратегии ГАТП для повышения его устойчивости и конкурентоспособности, проанализированы методы стратегического планирования и прогнозирования развития АТУ в зависимости от состояния внешней среды.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ГРУЗОВЫМ

АВТОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

–  –  –

Переход к рыночным отношениям в России привел к необходимости применения новых методов управления. Отличие современной ситуации от времени, когда планы диктовались вышестоящей организацией, в том, что теперь грузовые автотранспортные предприятия должны сами определять цели своей деятельности, составлять краткосрочные и долгосрочные планы. В начале 1990-х гг. ГАТП не применяли на практике стратегическое планирование, однако имели опыт контроля над выполнением полученных планов.

Термин «стратегическое управление» в последнее время стал часто использоваться в научной литературе. В статьях, учебниках рассматриваются стратегический маркетинг, стратегическое планирование, стратегический менеджмент, отличие этих понятий ощутимо для российских предприятий.

Еще не так давно управленцы не имели опыта разработки стратегии как неотъемлемой части управления. Ее применение стало необходимым после перехода от плановой экономики к рыночной.

Отсутствие научных разработок, помогающих определять цели деятельности, еще больше усугубило положение предприятий. Смена обстановки в стране отрицательно отразилась на грузовых автотранспортных предприятиях: началось падение объемов перевозок, старение подвижного состава, отсутствие новых поступлений, сокращение персонала, уменьшение имущественной базы, разукрупнение предприятий. При таких обстоятельствах важно объективно оценить возможности предприятия, определить целесообразность дальнейшей работы в данной отрасли.

Негативным фактором стало для предприятий появление частных перевозчиков, составивших серьезную конкуренцию для крупных грузовых автотранспортных предприятий, что вызвало снижение тарифов и другие проблемы.

Для успешного функционирования предприятию необходимо учитывать анализ внешней среды, поведение конкурентов; предприятие нуждается в инвестициях для достижения целей и контроле над их реализацией.

Управление предприятием, находящимся в состоянии спада своей деятельности, требует большой предусмотрительности и сильно отличается от управления прибыльным, развивающимся грузовым автотранспортным предприятием. В период начала рыночных изменений понятие «стратегия»

не применялось. Перед исследователями встала задача использовать труды зарубежных авторов для предприятий, находящихся в стадии свертывания деятельности в новых российских условиях.

Планы в представлении руководства предприятий, как правило, ассоциируются с устойчивой внешней средой они строились путем переноса достигнутых результатов на будущее (экстраполяция). Но современная среда характеризуется неопределенностью, быстрой изменчивостью, скорость реакции предприятий на эти события гораздо ниже скорости изменения самих событий. Сложно определить, какие услуги станут завтра пользоваться спросом.

Возникшая потребность в прогнозировании спроса не удовлетворялась, ведь грузовые автотранспортные предприятия не имели опыта такой работы, и руководство предприятий считало, что не в состоянии повлиять на потребителей. Понятие «стратегия» было мало известно в практике управления российскими предприятиями, в то время как зарубежными фирмами применялось давно, большое количество иностранных авторов занимались этим вопросом.

Впервые термин «стратегия» был предложен для использования в бизнесе в середине ХХ века западными учеными и сначала вызывал недоумение среди управленцев. Буквальный перевод этого слова звучит как «искусство генерала». Оно ведет свою историю со времен Александра Македонского и первоначально употреблялось только в военной терминологии.

За прошедшие 50 лет его успели хорошо изучить и с успехом применить на практике.

Постепенно смысл этого слова становился все шире. Дж. Б. Куинн стал обозначать им любые навыки управления, «умение организовать силы для победы над противником». Стратегия используется, чтобы одержать победу, добиться успеха. Не обладая способностью предсказывать ситуацию, трудно принять правильное решение. Путь к кардинальным переменам – развитию предприятия, новым видам деятельности – невозможен без выбора цели деятельности. Пассивная политика в условиях рынка приводит к разукрупнению предприятий или банкротству.

В современной теории управление определяется как «интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации» . Это особая функция трудовой деятельности, призванная решать комплекс экономических, правовых, психологических и иных задач, которые составляют общественные отношения. Организация – формирование управляющей и управляемой систем, координация – установление гармонии между ними . При системе управления, которая повсеместно применялась на ГАТП и сейчас также широко распространена, управляющая система на основе полученных от объекта управления данных отдает команды по дальнейшей работе.

Главным недостатком такого подхода к управлению является ориентация на внутреннюю среду предприятия (организация производства, снижение издержек, эффективность использования всех ресурсов, рост производительности труда), что не дает выхода из сложного положения в условиях рынка. Система управления – механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения, изобреталась и развивалась по мере эволюции задач, стоящих перед предприятием, начиная от массового производства и заканчивая современной ситуацией . От характера внешней среды и способности предприятия противостоять ее изменениям зависят организационная структура управления предприятием, его стратегия и стиль поведения на рынке автотранспортных услуг.

В менеджменте различают два стиля поведения предприятия, отличающиеся реакцией на изменения внешней среды: предпринимательский и инкременталистский (приростный).

Инкременталистский стиль ориентирован на постоянное получение прибыли, распространен во всем мире и направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения, изменения не приветствуются, и реакция предприятия на них происходит постфактум: действия предпринимаются, когда необходимость в них стала очевидной, и сводятся к минимизации изменений в сложившемся положении. Предприятия, поведение которых является предпринимательским, отличаются способностью быстро перестроиться. Изменения, которые могут произойти в будущем, предвосхищаются. В табл. 1 представлена краткая сравнительная характеристика двух стилей поведения предприятий, составленная на основе работ .

Со второй половины XX века начинает стремительно сокращаться жизненный цикл товаров, предприятий и даже целых отраслей. Развитие внешней среды ставит перед фирмами все больше новых задач, и руководителям часто не хватает опыта, чтобы решить их. Одна из новейших систем в западных странах – стратегическое рыночное управление. Оно не рассматривает только показатели фирмы, а сосредоточено еще и на рыночной среде, где фирма функционирует, заставляет изучать рынок.

На сегодняшний день нет единого и общепринятого определения слова "стратегия". Авторы книг по менеджменту по-разному трактуют это понятие. Стратегия как план определяет выбор поведения в любой ситуации .

Таблица 1 Краткая сравнительная характеристика стилей поведения ГАТП

Инкременталистский Предпринимательский Широко распространен, адаптация к уста- Редко встречается, ориентация на установленным правилам рынка новление правил игры на рынке Минимум отклонений в поведении, реак- Стремление к изменениям внешней среция на изменения внешней среды проис- ды как источнику развития ходит постфактум Поиск роста за счет внутренних резервов Поиск роста за счет изменений внешней среды Ориентация на получение прибыли Ориентация на инновации и рост Г. Минцберг определяет стратегию как «заявление, призванное задать направление деятельности». К. Эндрюс также понимает стратегию как "паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает основную политику и планы реализации поставленных целей…". Стратегия рассматривается как осознанная и намеренная деятельность в одном случае и спонтанно возникающая в другом. По мнению Г. Минцберга, предприятие может обладать стратегией, даже не подозревая об этом. Считается, что стратегия позволяет упорядочить и распределить ресурсы организации эффективным способом, выстроить позицию, достаточно гибкую и сильную для достижения поставленных целей, вопреки вмешательству внешних сил. Управление в организации должно быть согласовано со стратегией, в основе формулирования которой лежит желание совладать с конкуренцией.

Согласно К. Эндрюсу , стратегия сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени, от нее зависят размер и характер инвестиций, использование имеющихся ресурсов. Автор рассматривает процесс формирования стратегии как достаточно трудоемкий, требующий большого количества информации, анализа и методического обеспечения;

его основными этапами являются анализ внешней и внутренней среды, определение миссии, выработка стратегии.

Необходимость исследования внешней среды обусловлена тем, что она определяет возможность дальнейшего существования предприятия. Неспособность руководства грузовых автотранспортных предприятий вовремя обратить внимание на изменение ее наиболее важных факторов может стать причиной того, что последние окажут отрицательное воздействие на грузовое автотранспортное предприятие в целом, послужат причиной его ликвидации или ухудшения состояния производства. Внутренние факторы определяют способность предприятия к устойчивости и обновлению.

Процесс выбора и внедрения стратегии обсуждается много лет. Р. Румельт предлагает следующие оценки стратегий: последовательность, гармоничность, преимущества, осуществимость. Долгосрочное планирование, по мнению И. Ансоффа, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности.

Отличие стратегического планирования в том, что оно сосредоточено на рыночной среде, в которой функционирует предприятие, и уделяет внимание не только прогнозированию, но и изучению рынка. Так понятие стратегии изменяется по мере развития предприятий и ситуации на рынке вообще. Не уменьшая значимости вклада других авторов, нужно отметить работу И. Ансоффа «Стратегическое управление». Данный труд послужил отправной точкой для многих исследователей процесса стратегического управления.

Позже эволюцию систем управления рассмотрел Д. Аакер в работе «Стратегическое рыночное управление», он выделил три этапа развития рассмотренного процесса, начиная с периода 1950-х гг. и заканчивая 2000 г. Все перечисленные понятия бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегическое рыночное управление очень схожи, но все же имеют некоторые различия .

В табл. 2 предпринята попытка сравнения систем управления зарубежных фирм и отечественных грузовых автотранспортных предприятий и их развития.

Сравнение систем управления отечественных ГАТП в советский период с зарубежными фирмами дает представление о том, насколько не готовы были автотранспортные предприятия к рыночным изменениям, в то время как в зарубежных фирмах уже применяли стратегическое рыночное управление. Использовать зарубежную систему управления в России было достаточно сложно, так как она не была приспособлена к российским условиям, требовалась ее адаптация.

Стратегия все чаще использовалась в научных работах вместе с понятиями «маркетинг», «конкуренция». Такие ученые, как Р. Фатхутдинов, В.

Гончаров, М. Алексеева проводили исследования в области совершенствования управления и планирования на российских предприятиях, с целью повышения их конкурентоспособности, и разработали применимые для российских условий методы управления.

В работе В.В.Гончарова встречается утверждение, что "необходимость в стратегии отпадает, когда реальный ход развития событий выведет организацию на желаемые результаты". В этом можно усомниться, поскольку необходимость в стратегии существует всегда, более того, принятие стратегических решений от случая к случаю отрицательно скажется на деятельности и результатах предприятия, как отмечает М. Алексеева .

Для России опыт зарубежных стран полезен для изучения и, несомненно, заслуживает внимания, хотя представлен в виде набора совершившихся фактов из жизни западных фирм, которые работают в других условиях.

Поэтому вклад российских ученых в науку управления предприятиями достаточно весомый. В дальнейшем, надо полагать, в силу интеграции экономик различных стран мира и перехода к единым международным финансовым стандартам, различий между странами станет меньше. Стратегическое рыночное управление в условиях быстро меняющейся внешней среды (неожиданные угрозы и возможности) позволяет принимать решения быстро и независимо от цикла планирования.

–  –  –

Изменчивая внешняя среда стимулирует использование более чувствительных методов управления: информационную систему в реальном времени как дополнение к периодическому анализу среды; выявление информационно ненасыщенных областей; увеличение стратегической гибкости;

развитие духа предпринимательства (предпринимательского стиля управления). В целом стратегическое рыночное управление носит упреждающий характер, так как должно влиять на происходящие внутри и вовне предприятия изменения. Стремиться нужно не столько к пассивной адаптации, сколько к изменению внешней среды в своих интересах.

В отличие от других механизмов управления, оно дает возможность самим диктовать развитие среды, потребности клиентов и призвано помочь руководителям грузовых автотранспортных предприятий быстро принимать решения и формировать представление о будущей стратегии.

Если предприятие не готово к реализации планов или ждет благоприятного момента, то реализация стратегии может затянуться на неопределенный срок.

Важным оказывается распознавание потребности в стратегической реакции. Для определения этого момента необходим постоянный контроль ключевых показателей: объема продаж, доли рынка, прибыли, рентабельности активов . Многим предприятиям не удалось своевременно определить этот период в силу отсутствия информации или процесса поиска решения. Чтобы представить момент, когда необходимо принять стратегически важное решение, предложена схема, демонстрирующая этапы жизненного цикла грузового автотранспортного предприятия (рис. 1).

1-й этап момент зарождения автотранспортного предприятия. Далее следует стадия роста, переходящая в стадию зрелости (3-й этап) – пик прибыли производства. Руководители пропустили этот момент и не обратили внимания на снижение роста прибыли. Постоянные успехи расслабляют, а стадия зрелости производства дала бы возможность использовать максимальное количество инвестиций для новых видов деятельности, модернизации существующих, нового подъема.

Далее наступает период спада, когда грузовое автотранспортное предприятие сокращает свою работу по всем направлениям, теряет конкурентоспособность. Вступление предприятия в этап свертывания хозяйственной деятельности говорит о том, что необходимо кардинально менять производство, заняться его реструктуризацией, так как существующее уже не удовлетворяет рынок в силу насыщения последнего или устаревания технологии. Реорганизация же может послужить причиной стабилизации положения и дать шанс для нового подъема предприятия.

Если не принять никаких мер в этот момент, неизбежно банкротство (5-й этап), которое потребует санации или ликвидации. Санация, конечно, также может улучшить положение предприятия, но необходимость ее проведения говорит о том, что руководство, не обладая дальновидностью и грамотностью управления, допустило возникновение критической ситуации.

После изменений, произошедших в стране за последнее десятилетие (подробнее это будет рассмотрено в следующем подразделе работы), грузовые автотранспортные предприятия оказались в стадии свертывания деятельности. Основные признаки данного этапа жизненного цикла: снижение объемов перевозок, старение основных производственных фондов и подвижного состава, сокращение численности персонала, установление тарифов ниже точки безубыточности, сокращение подразделений предприятия, отрицательные финансовые результаты, сокращение имущественной базы, разукрупнение, отсутствие инвестиций. На общем фоне снижения качества услуги предприятия в силу каких-либо причин не пользуются спросом, предприятие становится неконкурентоспособным и не может влиять на ситуацию на рынке.

Дальнейшие действия руководства не привели к улучшению, а лишь замедлили наступление банкротства. В конечном счете, предприятия пришлось ликвидировать, а на их базе созданы новые предприятия (7-й этап), деятельность которых не отличалась от предыдущих. Кардинального изменения в их делах не произошло, несмотря на то, что, столкнувшись с вышеперечисленными проблемами и объявив себя банкротами, ГАТП списали долги, а ОПФ продали за бесценок новым предприятиям, по сути самим себе. Нередко руководство «новых» предприятий оставалось «старым». Сменив название и начав заново производственную деятельность по уже известному сценарию, предприятия сталкиваются с теми же проблемами, если не используют стратегическое рыночное управление в своей деятельности и не учитывают требований рынка. Вновь нависает угроза банкротства и ликвидации предприятий, так как они продолжают тратить свои активы (этап 9.1).

Напротив, ГАТП, которые изменили направление деятельности, смогли найти финансирование для обновления парка подвижного состава, выйти на новые рынки сбыта, находятся в стадии нового подъема (этап 9.2).

Они постоянно ведут поиск новых клиентов, видов деятельности, ориентируясь на внешнее окружение.

Современная ситуация требует от предприятия ориентации на внешние условия, что достигается при стратегическом управлении. Большое внимание должно уделяться прогнозированию развития рынка автотранспортных услуг. В целом поведение грузовых автотранспортных предприятий должно носить предпринимательский характер, который получает все большее распространение во всем мире.

–  –  –

Рис. 1. Жизненный цикл ГАТП Под стратегией ГАТП предлагается рассматривать план работы на ближайшее и будущее время, составленный с учетом влияния внешней среды для достижения поставленных целей, позволяющий повысить конкурентоспособность и распределить ресурсы предприятия наилучшим образом. Стратегия может быть как сознательной, так и спонтанной, но в целом стратегия как план создает скорее преимущества, чем отрицательный эффект, хотя и необязательно приводит к крупному успеху, так как требует серьезного и настойчивого подхода. Это дает возможность использовать изменения внешней среды в целях предприятия, получать прибыль даже в условиях быстро меняющейся ситуации на основе прогнозирования.

Рассматривая возможность использования стратегического управления на автомобильном транспорте, нужно учесть особенности отрасли. Среди российских ученых, занимающихся проблемами стратегического управления на автомобильном транспорте, известны Н.Н Громов, В.А Персианов, А.А. Зайцев, А.А. Смехов. В своих работах эти авторы учли наметившийся выход из кризиса, обозначив транспорт движущей силой положительных изменений долгосрочных тенденций экономических показателей.

В работах много внимания уделено повышению конкурентоспособности на транспорте. Главным признается снижение издержек, так как ценовая конкуренция играет важную роль. В связи с этим авторы подробно рассматривают вопросы тарифов на транспорте.

Так, А. Смехов предлагает модели, описывающие состояние рынка АТУ. Речь идет не только о содержательном описании возникающих ситуаций, но и об оценке возможных действий субъектов транспортного рынка. Подробно описаны модели сервиса, каналов грузопотоков, установления конкурентоспособных тарифов. Все вышеперечисленное опирается, в отличие от работ иностранных авторов, на современные методы математического программирования и исследования операций.

Заслуживает внимания работа Н. Громова «Менеджмент на транспорте», где миссия транспорта понимается как устойчивое транспортное обслуживание экономики и населения, обеспечение национальной безопасности и гармоничного социально-экономического развития страны.

Особое значение поставленных и решенных проблем транспортного сервиса, идентификации торговых зон, моделирования поведенческой стратегии АТП, уровня тарифов состоит в том, что они влекут за собой новые исследования в данной области. Еще требуют внимания задачи системного моделирования работы АТП, развития рыночных отношений; не решены задачи рационального использования кредитов и прогнозируемой прибыли производственно-транспортной системы. Новые задачи связаны со всесторонним совершенствованием организации транспортного производства, повышением его эффективности, стратегическим планированием, которое обеспечивает необходимый уровень качества работ.

1.2. Понятие потенциала грузового автотранспортного предприятия как одного из составляющих выбора стратегии Эффективная работа любого ГАТП, его рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать возможности предприятия. Представляется целесообразным исследовать потенциал грузового автотранспортного предприятия с целью выбора рекомендаций по формированию стратегии, так как сила влияния каждого из факторов внешней среды обусловлена их особенностями.

Выбор стратегии невозможен без определения критериев, которым должно соответствовать автотранспортное предприятие как объект управления. В данном параграфе сделана попытка раскрыть понятие потенциала грузовых автотранспортных предприятий с целью их классификации при выборе стратегии.

В настоящее время единого определения экономического потенциала не существует. Автор одного из них считает: «…есть общее представление, что экономический потенциал – нечто предполагающее эвентуальную способность создавать некий материальный или интеллектуальный продукт». Насколько это удается предприятию, зависит от состояния его потенциала и определяется способностью функционировать в определенных условиях.

Потенциал в переводе с латинского – сила, мощь. Это совокупность имеющихся средств, возможностей в какой-либо области, характеризуется как «совокупность находящихся в распоряжении производства стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования производства в тех или иных условиях». К стратегическим И. С. Беседин предлагает относить виды ресурсов, величина и структура которых могут быть изменены при принятии стратегического решения. Если работа предприятия происходит в условиях неплатежей, то такими ресурсами для предприятия будут финансовые или другие ликвидные активы, так как в качестве потенциала рассматриваются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Потенциал предприятия понятие абстрактное и определяется его внутренней средой, сильными и слабыми сторонами. В научной литературе есть понятие научно-технического, социально-экономического, экономико-технологического потенциалов. В работах Ф. Котлера, Р. А. Фатхутдинова, Дж. Эванса, Н. Н. Сафронова, А. С. Большакова, А. Б. Крутика, И.

Ансоффа, В. А. Горемыкина, Н. Н. Громова, И. С. Беседина, Л. В. Шкуриной, А. Г. Поршнева можно встретить определения природно-ресурсного, производственного, трудового, стратегического, управленческого, творческого, конкурентного, инвестиционного потенциалов .

Нужно отметить, что при определении потенциала авторов работ отличает ресурсный или поэлементный подход.

Ресурсный подход рассматривает потенциал как совокупность ресурсов организации (страны) или объем продукции, который можно получить, используя их. Наиболее часто отмечены материальные, трудовые, финансовые ресурсы. Выделяют также организационно-управленческие, информационные, технологические, временные ресурсы.

Другие же авторы, наоборот, рассматривают 34 большие группы ресурсов, в состав которых входит несколько показателей. Например, в составе производственных ресурсов находятся основные производственные фонды, нематериальные активы, пространственные ресурсы (производственные площади) и тому подобное.

Вероятнее всего, ресурсный подход появился в связи с особенностью отрасли, производства, конкретного предприятия, фирмы, организации.

Как отмечает И. С. Беседин , те ресурсы, которые представляют в определенный момент наибольшую ценность, которые обеспечивают конкурентные преимущества, определяют потенциал предприятия (для каких-то предприятий – основные фонды, для других информационные ресурсы или кадровые). Но, с другой стороны, ресурсы сами по себе не могут гарантировать конкурентного преимущества без способности их использовать.

В середине прошлого столетия И. Ансофф отметил, что «те фирмы успешнее, которые распределяют свою работу между функциональными службами (сферами), каждая из которых обладает специфической возможностью». Это производство, маркетинг, финансы, НИОКР, навыки корпоративного управления. У каждой из этих функций одинаковые составляющие – квалификация, техническая база, объем знаний, оборудование, то есть все перечисленные ранее ресурсы. Однако потенциал это нечто большее, чем совокупность всех ресурсов, так как работа функциональных служб (областей) дает синергический эффект.

Такой подход более верный, так как при всей значимости производственных или финансовых ресурсов они не принесут успеха ГАТП без маркетинговых исследований, научных разработок, рациональной организационной структуры. Поэлементный подход рассмотрен в работах , где наравне с вышеперечисленными функциональными областями учтены персонал, имидж, организационная культура. Все перечисленные функциональные элементы предприятия – функциональные зоны – важный фактор повышения эффективности работы предприятия в рыночных условиях. Составные элементы потенциала взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

В качестве функциональных зон нельзя рассматривать кадры, время, информацию, так как все это относится к ресурсам ГАТП и присуще всем его функциональным службам. То же самое можно сказать и о предложении И. С. Беседина выделять, наряду с организационным и экономическим, еще и технологический, продуктовый потенциалы, потенциал перемещений, отражающих по сути производственный потенциал, только рассмотренный очень подробно, что несколько размывает четкость представления о нем и не затрагивает другие виды потенциала предприятия.

Ресурсы используются всеми функциональными службами ГАТП:

маркетингом, финансами, производством, НИОКР, организационной. Потенциал не выразить одним показателем, который бы адекватно отражал происходящие процессы, но возможно оценить состояние его основных элементов, отражающих совокупный потенциал предприятия. В соответствии с элементами, образующими потенциал ГАТП, предлагается рассматривать маркетинговый, финансовый, производственный, научный и организационный потенциалы предприятия (рис. 2).

–  –  –

где Хij – параметр, определяющий координату i в пространстве j.

Перечисленные выше отдельные виды потенциала можно представить в виде моделей, для того чтобы ему можно было дать оценку. Так, в работах И. С. Беседина, Л. В. Шкуриной предпочтение отдается денежному выражению параметров потенциала предприятия или предпринимается попытка выразить потенциал в денежной оценке. Однако качественная характеристика позволяет более широко подойти к оценке потенциала ГАТП, так как некоторые параметры, отражающие какой-либо вид потенциала, нельзя или затруднительно оценить объективно в денежных единицах.

Так, например, маркетинговый потенциал зависит от доли рынка в его общей емкости – важнейшего показателя, характеризующего успешную деятельность ГАТП. На него влияют разнообразие ассортимента, рыночная демография (социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей). Для поддержания постоянной конкурентоспособности необходимо вести широкие исследования новых рынков, разработку новых услуг, а также осуществлять эффективное обслуживание, что способствует большому количеству продаж, формирует и сохраняет лояльность покупателей.

Сбыт, реклама, продвижение услуг одно из центральных мест в определении маркетингового потенциала предприятия. Оно может рассчитывать на успех только в том случае, если имеет активный сбыт, агрессивную, творчески организованную рекламу.

При оценке маркетингового потенциала представляется возможным использовать следующую модель:

Пм = f (Др, А, И, Ок, С), (2)

где Др доля рынка, %. Является для ГАТП существенной и влияет на эффективность работы; руководство пытается ее контролировать;

А разнообразие ассортимента услуг, которое во многом определяет устойчивость предприятия, его адаптивность;

И стоимость рыночных исследований и разработок;

Ок затраты на пред- и послепродажное обслуживание клиентов;

Финансовое состояние во многом определяет выбор стратегии. Детальный анализ финансового состояния предприятия позволяет выявить имеющиеся сильные стороны и слабости. Финансовый потенциал предлагается рассматривать как

Пф = f (П, ДС, К), (3)

где П – прибыль;

ДС – денежные средства;

К – капитальные вложения в производство (инвестиции), возможность привлечения дополнительного финансирования.

Оценка производственного потенциала должна дать ответ на такие вопросы, как: Есть ли возможность производить свои услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Есть ли выбор поставщиков? Каково состояние основных производственных фондов? Можно ли обслуживать те рынки, которые недоступны конкурентам? Производственный потенциал выражается формулой

Пп = f (ОПФ, МЗ, Ц, Q, Ч), (4)

где ОПФ – основные производственные фонды;

МЗ – материальные запасы;

Ц – цена на транспортные услуги;

Q – объем перевозок;

Ч – численность персонала.

Решение многих проблем предприятия зависит от научного потенциала, выражающегося уровнем обеспечения производства передовыми технологиями и квалифицированными специалистами. Научный потенциал определяется как

Пн = f (Зн), (5)

где Зн – удельный вес затрат предприятия на приобретение передовых технологий, современных средств обслуживания, прикладных программ, ноу-хау, повышение квалификации персонала, переподготовку кадров, применение оргтехники, автоматизацию производства в общем объеме затрат ГАТП.

Организационная культура управления складывается из поведения людей в организационной среде и являет собой целостную систему выработанных в организации моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Опыт внедрения стратегического управления показал, что успех стратегического планирования больше зависит от общей культурной среды, в которой осуществляется управление, чем от конкретных методов управления.

Культура и имидж предприятия подкрепляются репутацией . Организационный потенциал выражается как

По = f (Зо), (6)

где Зо удельный вес затрат предприятия на содержание социальной сферы, поддержание имиджа, внутренних традиций предприятия (администрирование, единоначалие) в общем объеме затрат.

Каждый фактор внутренней среды накладывает отпечаток на деятельность грузового автотранспортного предприятия и является либо его недостатком, либо преимуществом. Их влияние в целом на предприятие определяется исходя из силы (слабости) отдельных составляющих потенциала. О состоянии факторов внутренней среды можно судить по показателям деятельности грузового автотранспортного предприятия, причем каждый из них можно определить несколькими показателями (рис. 3).

–  –  –

Рис. 3. Элементы потенциала ГАТП Совокупность показателей, оценивающих отдельные виды потенциала, слишком обширна. Среди них можно выделить следующие: финансовую устойчивость предприятия, размер и состояние основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, дебиторскую и кредиторскую задолженности, тариф на перевозки, объем транспортных услуг, количество заключенных договоров, в том числе на зарубежные перевозки.

Также важными показателями являются доля предприятия на рынке автотранспортных услуг, традиции администрирования, единоначалия, численность и квалификация персонала, величина капитальных вложений.

Таким образом, можно сделать вывод, что совокупный потенциал состоит из пяти основных элементов маркетингового, производственного, финансового, научного, организационного. Поэлементный подход более предпочтителен по сравнению с ресурсным при определении составляющих совокупного потенциала грузового автотранспортного предприятия. В качестве рекомендаций предлагается принять за основу качественную оценку потенциала предприятия, так как денежная оценка не всегда позволяет объективно оценить показатели, характеризующие потенциал предприятия. Для определения показателей, характеризующих тот или иной вид потенциала предприятия, необходим анализ деятельности грузовых автотранспортных предприятий.

1.3. Методы формирования стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях При формировании стратегии должны учитываться состояние внешней среды и потенциал ГАТП, поэтому представляется целесообразным рассмотреть ряд существующих методов формирования стратегии для выбора оптимального, который способствовал бы грузовому автотранспортному предприятию в достижении поставленных целей соответствовать своей миссии.

Перечисленные ниже методы позволяют составить план развития внешней среды и моделировать внутреннее состояние предприятия, так как достаточно трудно предсказать дальнейшее поведение участников рынка и их влияние на предприятие. Наличие прогноза необходимо, потому что он позволяет в случае изменения ситуации внести коррективы в деятельность и выбрать оптимальный вариант. Согласно рассмотренному в параграфе 1.1 материалу, стратегия рассматривается как план работы.

Среди методов, позволяющих сформировать стратегию ГАТП, наибольшее распространение получили следующие:

1) метод краткосрочного (среднесрочного, долгосрочного) планирования;

2) метод экспертных оценок;

3) метод «мозгового штурма»;

4) метод сценариев развития;

5) метод финансового моделирования (бизнес-планирования).

Все эти методы основаны на экстраполяции, моделировании либо на экспертном опросе.

Экстраполяция – метод научного прогнозирования, представляющий собой распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую его часть. Другими словами, это перенесение установленных в прошлом тенденций на будущий период. Сегодня нельзя точно составить прогноз, используя данный метод, так как события развиваются стремительно и плюсы одного периода могут обернуться минусами в другом.

Моделирование – исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения моделей. Модели служат для определения или уточнения характеристик и рационализации способов построения вновь конструируемых объектов. На них базируется любой метод научного исследования, как теоретический, использующий различного рода знаковые, абстрактные модели, так и экспериментальный, использующий предметные модели.

Метод очень удобен, так как позволяет представить ситуацию еще до ее совершения и просчитать все возможные варианты. Построение модели широко используется как правительством, так и частными предприятиями, а модели различаются широтой охвата и степенью детализации. В управлении производством, как правило, составляются детализированные модели с небольшим охватом.

В. В. Леонтьев считал, что «модель это научный инструмент, в наибольшей степени приспособленный для анализа функционирования экономических систем», а модельный подход – незаменимое средство систематического изучения функционирования или нарушения функционирования современной экономики. В работе Леонтьева впервые составлен экономический баланс региона, автор является создателем глубокой и разветвленной теории межотраслевого анализа экономических систем. По его мнению, принятие стратегического решения в современной экономике нуждается в системе информационного обеспечения .

Опрос экспертов – количественные или порядковые оценки процессов или явлений, которые невозможно подвергнуть непосредственному измерению, основан на суждениях специалистов. Этот метод наиболее дешевый и повсеместно встречается в менеджменте, к тому же он позволяет учесть человеческий фактор, интуицию опытных специалистов. В зависимости от сложности проблемы, прогнозирование может осуществляться параллельно двумя или несколькими группами.

Если полученные данные представлены в одинаковых форматах, то использование методов статистики повышает надежность оценок прогнозируемых характеристик.

Особенностью формирования стратегии в рыночных условиях является прогнозный, нежесткий характер данного вида работы. Стратегия как план содержит ориентиры, в которых намеревается осуществлять свою деятельность ГАТП. Факторы внешней среды достаточно изменчивы, что, в свою очередь изменяет стратегический план. Поэтому одно из условий формирования стратегии – допущение предположения, что ситуация может измениться прямо в противоположном направлении.

Существует мнение , что прогнозирование – это вероятностное определение хода дальнейших событий, которое может осуществляться:

перед планированием (прогноз объемов перевозок на основе известной предыстории; после этого прогноза планируются будущие объемы перевозок, затраты);

одновременно с планированием (например, планирование автотранспортных перевозок с учетом особенностей климата, сезонных условий);

после планирования (например, из-за нестабильности валюты, инфляции или других факторов, которые могут измениться в течение отчетного периода). Поэтому составляются пессимистический и оптимистический прогнозы.

Планирование – процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских) для его реализации, оно зависит от целей организации и выбранной в соответствии с ним стратегии .

Для того, чтобы достичь желаемой цели и осуществить выбранную стратегию, необходимо разработать подробный план, включающий:

материально-техническое планирование (оборудование, запасы);

финансовое планирование (прибыль, рентабельность, заработная плата персонала, оборачиваемость средств);

планирование численности персонала;

временное планирование (сетевые графики, графики Ганта);

планирование информационных ресурсов организации.

Часто для этого предприятиям необходимо разработать бизнес-план или инвестиционный план. Сущность и основные принципы реализации каждого из них заключаются в следующем.

Метод краткосрочного планирования основан на сглаживании ряда и с успехом применяется, например, в планировании ежедневных (еженедельных) закупок скоропортящихся товаров, для прогноза объема продаж. Период краткосрочного прогнозирования от нескольких дней до 12 лет.

Метод достаточно прост и действует в стабильной ситуации, однако предприятие очень рискует при спадах производства или «скачкообразном»

спросе потребителей.

Чрезмерное увлечение этим методом является препятствием для эффективного планирования, как утверждает автор , приоритет краткосрочного планирования над долгосрочным – первая и главная причина неудач. Любое предприятие имеет множество неотложных задач, требующих решения в максимально короткие сроки, но срочные задачи не всегда являются самыми важными. Общее направление действий должно соответствовать целям долгосрочного планирования.

Метод долгосрочного планирования основан на выявлении тренда – тенденции развития ряда и применяется в прогнозах на ближайшие годы.

Период среднесрочного прогноза от двух до десяти лет, долгосрочного более 10 лет (в некоторых случаях до 25 лет), так как стратегическое планирование рассчитано на длительный период.

Вообще, разработкой плана занимается плановик, в то время как выбор стратегии ложится на плечи управляющего. По мнению М.М. Алексеевой , плановики и управляющие – две противоположные человеческие категории. Высшие управляющие чаще всего люди, которые добились своей должности за счет энергии, предпринимательской одаренности. В отличие от них плановики предпочитают теоретический подход к проблеме.

Поэтому необходимо активное взаимодействие менеджеров и плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении вопросов стратегии предприятия. Для этого очень удобно использовать метод «мозгового штурма». Он применяется при решении вопросов о разработке новых товаров, использовании новых технологий, стратегически важных для предприятия, и в тех случаях, когда необходимы не только аргументы, но и контраргументы.

В подобных случаях также используют метод экспертных оценок. Он получил широкое распространение в последнее время, как и метод сценариев развития, и используется для выявления будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаропотоков, рабочей силы.

Его применяют в политических и военных исследованиях.

Метод сценариев с большим успехом используется в США с начала 1960-х гг. Он дает возможность оценить наиболее вероятный ход событий и возможные последствия принимаемых решений. В сценарий включаются описания тенденций развития, взаимосвязи между характеристиками решения, перечень возможных опасностей, неудачных управляющих воздействий. Последние два метода дешевы и просты, позволяют учесть разные мнения и прийти к общему решению.

Выбор метода прогнозирования зависит от множества факторов (рис.

4): наличия данных о прошлых событиях, исполнения и точности прогноза, времени и затрат на составление. Одни методы требуют наличия данных, другие разрабатываются при отсутствии достаточного количества информации. Если ГАТП располагает временем, рекомендованы качественные методы (метод сценариев (Дельфи)). Он не требует сбора информации, позволяет сократить денежные и временные затраты и получить сценарий.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА (РОСАВИАЦИЯ) ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЕ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА ПРИКАЗ « 23 » июля 2015 г. № 190 г. Хабаровск О состоянии безопасности полетов в авиапредприятиях, подконтрольных Дальневосточному межрегиональному территориальному управлению воздушного транспорта Федерального агентства воздушного транспорта в первом полугодии 2015 года Анализ состояния безопасности полетов в...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЕ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА Приложение № 1 К приказу Дальневосточного МТУ ВТ Росавиации от,29,_07_2014г. № 229 СВОДНЫЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПОЛЕТОВ В АВИАПРЕДПРИЯТИЯХ, ПОДКОНТРОЛЬНЫХ ДАЛЬНЕВОСТОЧНОМУ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОМУ ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА, В ПЕРВОМ ПОЛУГОДИИ 2014 ГОДА г. Хабаровск № Содержание Стр. п/п Приказ Дальневосточного межрегионального территориального...»

«ПРАВИТЕЛЬСТВО БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ ОФИЦИАЛЬНАЯ БРЯНЩИНА Информационный бюллетень 9 (183)/2014 4 апреля БРЯНСК ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ЗАК ОН БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯ В СТАТЬЮ 3 ЗАКОНА БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ «О ТРАНСПОРТНОМ НАЛОГЕ» ПРИНЯТ БРЯНСКОЙ ОБЛАСТНОЙ ДУМОЙ 27 МАРТА 2014 ГОДА Статья 1. Внести в пункт 7 статьи 3 Закона Брянской области от 9 ноября 2002 года № 82-З «О транспортном налоге» (в редакции законов Брянской области от 12 ноября 2004 года № 69-З, от 10 октября 2006 года № 78-З, от 5...»

«МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (МИНТРАНС РОССИИ) ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА (РОСАВИАЦИЯ) ФГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ» Факультет заочный Кафедра №24 «Допустить к защите» Заведующий кафедрой к.т.н. (ученое звание, степень) Глазков А.С. (подпись, фамилия, инициалы) ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА (пояснительная записка) Тема: «Анализ особенностей конструкции и эксплуатации самолета Cessna-172S и его силовой...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Государственный университет морского и речного флота имени адмирала С.О. Макарова» а Кафедра Портов, строительного производства, оснований и фундаментов ов ар АННОТАЦИЯ ак Дисциплины Инженерная геология и геомеханика.М Направление Строительство код наименование (специальность) Профиль «Гидротехническое строительство» О С. 1. Цели и задачи...»

«ДОНЕЦКАЯ НАРОДНАЯ РЕСПУБЛИКА ЗАКОН ОБ АВТОМОБИЛЬНОМ ТРАНСПОРТЕ Принят Народным Советом Председатель Донецкой Народной Республики Народного Совета 21 августа 2015 года Донецкой Народной (Постановление №I-302П-НС) Республики А.Е. Пургин Настоящий Закон определяет принципы организации и деятельности автомобильного транспорта. РАЗДЕЛ I ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА Глава 1. Общие принципы деятельности автомобильного транспорта Статья 1. Определение основных...»

«П.А. Корчагин, Е.А. Корчагина, И.А. Чакурин СНИЖЕНИЕ ДИНАМИЧЕСКИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ НА ОПЕРАТОРА АВТОГРЕЙДЕРА В ТРАНСПОРТНОМ РЕЖИМЕ Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» П.А. Корчагин, Е.А. Корчагина, И.А. Чакурин СНИЖЕНИЕ ДИНАМИЧЕСКИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ НА ОПЕРАТОРА АВТОГРЕЙДЕРА В ТРАНСПОРТНОМ РЕЖИМЕ Монография Омск СибАДИ УДК 621.879 ББК 39.311 К 70 Рецензенты: д-р техн. наук, проф. В.С. Щербаков (СибАДИ); канд. техн. наук В.А....»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное Государственное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Петербургский государственный университет путей сообщения» (ФГБОУ ВПО ПГУПС) Научно-техническая библиотека Научно-библиографический отдел Предпринимательство Библиографический указатель 91 название Составитель: Никифорова Е. К. Санкт-Петербург Предисловие В указателе используется русский термин «предпринимательство» аналогичный английскому – «бизнес»....»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА (РОСАВИАЦИЯ) ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЕ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПОЛЕТОВ В АВИАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, ПОДКОНТРОЛЬНЫХ ДАЛЬНЕВОСТОЧНОМУ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОМУ ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА, ЗА 2014 ГОД г. Хабаровск Анализ состояния безопасности полетов в авиационных предприятиях, подконтрольных Дальневосточному межрегиональному территориальному управлению воздушного транспорта...»

«Д. Ю. Долгушин, Т. А. Мызникова ПРИМЕНЕНИЕ КЛЕТОЧНЫХ АВТОМАТОВ К МОДЕЛИРОВАНИЮ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПОТОКОВ Омск 2012 Д.Ю. Долгушин, Т.А. Мызникова ПРИМЕНЕНИЕ КЛЕТОЧНЫХ АВТОМАТОВ К МОДЕЛИРОВАНИЮ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПОТОКОВ Омск 2012 Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» Д.Ю. Долгушин, Т.А. Мызникова ПРИМЕНЕНИЕ КЛЕТОЧНЫХ АВТОМАТОВ К...»

«ЭКОНОМИКА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА УДК 35.073.5 Практика построения рискориентированной системы внутреннего контроля и аудита в ОАО «Российские железные дороги» В статье рассматриваются принципы и практика построения единой риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита в ОАО «РЖД», которая является важнейшим инструментом управления компанией и одним из необходимых условий обеспечения эффективности ее экономической деятельности, финансовой устойчивости, повышения инвестиционной...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОРСКОГО И РЕЧНОГО ФЛОТА ИМЕНИ АДМИРАЛА С. О. МАКАРОВА» С. А. Барановская Н. И. Сербенко ТЕАТР В КУЛЬТУРЕ ДЕТСТВА Рекомендовано Редакционно-издательским советом Государственного университета морского и речного флота имени адмирала С. О. Макарова Санкт-Петербург УДК 111.12:792 ББК (Щ) 85.33 Рецензенты: доктор...»

« информационного пространства НАН Украины, Киев, Украина, [email protected] Аннотация. Рассматриваются два способа балансировки матрицы контейнерных потоков при решении задачи перевозки мелкопартионных грузов в контейнерах. Предложена математическая модель и алгоритм решения задачи развозки порожних контейнеров, которые могут быть использованы для...»

«Н.Г. Гавриленко ОСОБЕННОСТИ ЦИКЛИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ Омск 2011 Министерство образования и науки РФ ФГБОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» Н.Г. Гавриленко ОСОБЕННОСТИ ЦИКЛИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ Монография Омск СибАДИ УДК 656 ББК 39 Г 12 Рецензенты: д-р экон. наук, проф. А.Е. Миллер (ОмГУ); д-р экон. наук, проф. В.Ю. Кирничный (СибАДИ) Монография одобрена редакционно-издательским советом СибАДИ....»

2016 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - Научные публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Разработка эффективной стратегии развития предприятия в долгосрочном периоде на основе оценки влияния факторов внешней и внутренней среды. Анализ экономических показателей его деятельности, конкурентной среды, конъюнктуры рынка, функций маркетинга.

курсовая работа , добавлен 15.12.2015


Понятие и сущность функциональных стратегий организации: маркетинга, производства, финансовой, научно-исследовательских и опытно-кострукторских работ. Общая характеристика предприятия ООО "СКА-Сервис". Оценка конкурентной среды организации и swot-анализ.

реферат , добавлен 23.05.2015


О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Характеристика предприятия–изготовителя, поставщика продукции. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке.

реферат , добавлен 23.08.2002


Экономическое содержание, значение и методические основы анализа валовой прибыли современного торгового предприятия. Анализ формирования и распределения чистой прибыли организации. Разработка стратегии развития ООО "Эгида" с применением SWOT-анализа.

дипломная работа , добавлен 14.09.2014


Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие, назначение, этапы и виды стратегического планирования. Общий вид структуры стратегического плана. Факторы для выбора экономической стратегии.

курсовая работа , добавлен 01.12.2014


Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли и конкурентной позиции компании. Финансовая оценка стратегических альтернатив и формирование образа будущего компании. Разработка маркетингового, организационного и технологического плана развития.

реферат , добавлен 11.07.2011


Определение технико-экономических показателей автотранспортного предприятия (АТП). Расчет потребностей АТП в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Оценка рационального варианта плана организации производства с учетом маркетинговой стратегии.

курсовая работа , добавлен 12.11.2012


Характеристика состояния малого бизнеса в Калининградской области. Анализ процесса разработки и оценка конкурентной стратегии ООО "Балтмедэксп" в условиях неопределённости внешней среды. Финансово-хозяйственная деятельность, построение дерева целей.

дипломная работа , добавлен 25.11.2012

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".

курсовая работа , добавлен 30.07.2015


Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Анализ внешней и внутренней среды, организационная структура автотранспортного предприятия "Ника", обоснование стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 14.09.2011


Характеристика исследуемого предприятия на рынке транспортных услуг. Определение капитальных затрат на реализацию производственного плана. Разработка финансового плана предприятия. Расчет расходов и прибыли предприятия, а также точки безубыточности.

курсовая работа , добавлен 28.09.2017


Стратегические подходы к развитию организации. Анализ деятельности ООО "Лоджистик". Оценка перспектив развития предприятия. Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование. План по реализации стратегии развития.

дипломная работа , добавлен 05.01.2015


Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях изменчивости среды. Ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Разработка и обоснование путей развития предприятия в рамках стратегии развития.

дипломная работа , добавлен 25.07.2009


Оценка потенциала ООО "СГК-Бурение" и долгосрочных тенденций технологического развития в нефтедобыче. Применение опыта по реинжинирингу и реструктуризации в управлении предприятием. Стратегические потребности в области обновления техники и технологии.

курсовая работа , добавлен 16.07.2011


Стратегический анализ внутренних ресурсов и внешней среды предприятия "Премиум лес". Описание продукции (услуг). Анализ рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия (построение дерева целей). Основные показатели стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014

РАЗВИТИЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Необходимость непрерывного и целенаправленного развития АТП определяется тем, что экономически эффективные преобразова­ния АТП - это предпосылка удлинения его жизненного цикла.

Каждое АТП проходит через определенные стадии перемен. Иногда причина этих перемен определена внешней средой. Так, массовое разукрупнение отечественных АТП в 90-е гг. XX в. проис­ходило в связи с общей экономической ситуацией в стране. В дру­гих случаях менеджеры предприятий сами приходят к мысли о не­обходимости нововведений, например, признают необходимость приобретения таких автомобилей, которые позволили бы освоить международные перевозки, и/или необходимость расширения фун­кции маркетинга при определенной ситуации на рынке транспор­тных услуг. Изменения, если объединить их по области реализа­ции, могут касаться:

Техники, используемой на АТП, и технологии производства транспортных услуг. Такие изменения затрагивают методы орга­низации перевозок и технического воздействия на подвижной состав, влияют на состав и структуру парка автомобилей и других основных фондов и т. п. Изменения заключаются и в обновлении знаний и навыков работников, соответствующем технико-техно­логическим новациям;

Перечня и структуры производимых АТП транспортных и дру­гих услуг. Это могут быть как изменения параметров качества уже освоенных транспортных услуг, так и выполнение новых для дан­ного АТП услуг или его выход на новый сегмент рынка и т.п.;

Структуры организации управления АТП. Изменения здесь касаются не только размера АТП или типа его организационной структуры, но и системы вознаграждений работников, организа­ции трудовых отношений, системы контроля и информации, финансовой отчетности и методов планирования и т.п.;

Корпоративной культуры. Здесь речь идет об изменениях в ус­тановках, ожиданиях, поведении работников, об изменениях при­нятых на АТП норм и правил и т.д.;

Другие изменения.

Обоснование и выбор стратегии развития АТП. Изменения, про­водимые в АТП, должны отвечать стратегии АТП (см. рис. 3.5), за разработку которой отвечают работники высших уровней управ­ления. В существующих сегодня условиях хозяйствования обосно­вание стратегии развития АТП - одна из ведущих задач управле­ния его производственно-финансовой деятельностью.

При этом следует иметь в виду, что зачастую стратегию разви­тия АТП определяют без помощи современных методов, в резуль­тате чего стратегия подменяется долгосрочным планом развития АТП. Такая подмена неоправданна, поскольку долгосрочное пла­нирование в связи с бурной динамикой внешней среды в настоя­щее время зачастую оказывается несостоятельным.

Стратегия развития АТП предполагает использование такой формы управляемого развития как нововведение. Те изменения, которые происходят в АТП помимо воли менеджеров, не отно­сятся к нововведениям. Не считается также нововведением и про­стое нарастание качества или количества по какому-либо опреде­ленному признаку (например, рост численности водителей, об­новление однотипного подвижного состава и т.п.). Нововведением можно назвать то целенаправленное изменение, которое вносит в АТП новые относительно стабильные элементы. Это знак перехода АТП как системы из одного состояния в другое (более стабильное).

Обоснование стратегии развития выполняется на основе ана­лиза внешней среды АТП и внутренних факторов эффективности его деятельности с учетом их взаимосвязей и обусловленного эти­ми взаимосвязями синергетического эффекта.

В настоящем учебном пособии мы не детализируем содержание и методы анализа, предшествующего разработке стратегии, так как они являются предметом рассмотрения учебной дисциплины «Стратегическое планирование». Литература по этим вопросам представлена достаточно широко . Кроме того, в гл. 7 дано общее описание организации аналитической работы на предпри­ятии. Не останавливаясь на процедуре анализа, все же подчерк­нем, что правильный выбор стратегии развития АТП во многом зависит от качества его комплексной диагностики.

Стратегия развития предприятия должна отражать не только направленность в решении его основных проблем, но и реальные возможности АТП (финансовые, организационные, кадровые), а также учитывать наиболее вероятные изменения внешней и внут­ренней среды. Характерными особенностями стратегии являются ее непрерывность и трансформация, что определяет необходи­мость постоянного управления развитием АТП.

Кроме общей для АТП стратегии развития, в крупном АТП могут разрабатываться также:

деловая стратегия, направленная на обеспечение эффектив­ных стратегий развития отдельных видов деятельности, напри-

Мер: контейнерных перевозок; экспедиционной деятельности; международных перевозок и т.д.;

операционная стратегия, устанавливаемая для основных струк­турных единиц, например для территориально отделенного фи­лиала АТП;

функциональная стратегия, формируемая для каждого функ­ционального направления определенной сферы деятельности АТП. Так, это может быть разрабатываемая АТП стратегия логистики, стратегия финансов, стратегия маркетинга, кадровая стратегия, стратегия информационно-аналитического обеспечения управле­ния предприятием и др.

Развитие АТП в соответствии с выбранной им стратегией мо­жет происходить в форме организационного перепроектирования, которое достигается следующими взаимосвязанными действиями:

Определение перспективы и целей развития АТП, разработка показателей достижения этих целей и общей программы необхо­димых действий по преобразованию АТП;

реструктуризация (структурное реформирование) - прове­дение совокупности мероприятий по комплексному переустрой­ству АТП в соответствии со стратегией его развития. Это цепь вза­имосвязанных организационных инноваций, предназначенных для обретения предприятием способности адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды и достижения им теку­щей и долгосрочной конкурентоспособности;

Установление четких процедур совершенствования связи АТП с внешней средой, что позволяет повысить адаптивность АТП путем внутриорганизационных перестроек;

Обеспечение работников АТП новыми знаниями, новыми навыками и задачами, формирование позитивного представления работников об ожидаемых в результате реструктуризации выгодах и системах вознаграждения за труд.

Реструктуризацию АТП можно считать высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности АТП, так как она предполагает совершенствование структуры и функций управле­ния; технические и технологические преобразования; изменение финансово-экономической политики АТП. Реализация програм­мы реструктуризации АТП непосредственно связана с его инно-вационностью - способностью осваивать новации в технико-тех­нологической, управленческой и других сферах финансово-хозяй­ственной деятельности АТП. Как правило, реструктуризация вклю­чает в себя реструктуризацию активов АТП.

Определение приоритета задач реструктуризации и очередности их решения. Несмотря на то, что реструктуризация должна быть комплексной, все же в ее ходе следует установить приоритет реша­емых задач и определить очередность внедрения проектов. Такая оценка может быть проведена на основе анализа задач развития

АТП, выявленных в результате его диагностики. К таким задачам могут относиться обновление подвижного состава; использование субконтрактных отношений; переход к другому типу организаци­онной структуры; слияние с другим транспортным предприятием; использование прогрессивных методов организации перевозок; ос­воение предприятием производства других услуг (другой продук­ции); внедрение системы управления качеством перевозок или об­щей системы управления качеством; децентрализация управления и формирование центров ответственности; изменение схемы мате­риально-технического снабжения; оптимизация административной нагрузки; внедрение адекватных информационных технологий; вве­дение норм поведения работников АТП и т.д.

Составив общий перечень задач реструктуризации, следует упо­рядочить этот перечень - исключить дублирование задач, их вза­имовключение, а также уравнять масштаб задач. Неудовлетворяю­щие этим требованиям формулировки задач должны быть исклю­чены из их общего перечня. Таким образом достигаются сопоста­вимость, взаимосвязь и одновременно некоторая автономность задач.

Уточненный перечень задач реструктуризации должен подверг­нуться экспертной оценке, в результате которой устанавливают ранг (значимость) каждой задачи и отбирают задачи, наиболее актуальные для АТП в данный момент его существования. Зада­чи, не требующие немедленного решения, могут быть либо ис­ключены из списка, либо помещены в список задач следующей очереди.

Наиболее актуальные задачи реструктуризации оценивают за­тем с позиций вероятности их успешного решения. Здесь учиты­ваются как финансовые возможности АТП, так и степень его ком­петенции в решении отдельных задач, т. е. насколько возможно в ходе решения задач преодолеть влияние внешних факторов. На этом этапе снова происходит отбор задач, т.е. список их вновь сокращается.

Те задачи, которые удачно сформулированы и одновременно оцениваются как особо актуальные, а также могут быть решены в основном силами самого АТП, рассматриваются далее с точки зрения стратегии АТП: выясняется, насколько решение этих за­дач соответствует стратегическим целям. В программу реструкту­ризации включают те задачи, которые удовлетворяют этому тре­бованию.

Такой многоэтапный отбор задач позволяет обеспечить эффек­тивность мероприятий, предусмотренных программой реструкту­ризации АТП и избежать распыления сил и средств предприятия.

Реструктуризация (реформирование структуры) может вклю­чать в себя любые изменения в номенклатуре услуг, производи­мых АТП: изменение в структуре его капитала; образование биз-

Нес-единиц; процедуры слияния предприятий и т.д. Поэтому ре­структуризация - это категория не только экономическая и орга­низационно-управленческая, но и юридическая.

Чаще всего реструктуризация включает в себя четыре основ­ных этапа:

1) диагностика финансового положения АТП, анализ его тех­нико-экономического состояния, оценка сильных и слабых сто­рон, маркетинговые исследования на рынке транспортных услуг, ранжирование проблем, выявление основных задач реструктури­зации;

2) уточнение стратегии развития предприятия с учетом ре­зультатов диагностики и выделения отдельных стратегических подцелей. Формирование организационной концепции развития АТП;

3) проектирование изменений в составе и организационной структуре управления и в составе и структуре управленческого персонала АТП. Если предполагаются радикальные изменения (реорганизация предприятия), то необходима разработка деталь­ного проекта этих изменений, предусматривающая решение воп­росов подбора персонала, юридической поддержки, инженер­ного и информационного обеспечения деятельности новых струк­турных единиц, внутреннего ценообразования, финансового кон­троля и т.п.;

4) разработка и реализация программы мероприятий по ре­структуризации предприятия в соответствии с выводами, приня­тыми в ходе первых двух этапов. В программе указьшаются не только конкретные мероприятия, но и сроки их выполнения, ответствен­ные исполнители, а также необходимые финансовые средства.

Преодоление социально-психологических проблем реформиро­вания АТП. Следует выделить группу социальных факторов раз­вития АТП. Особое внимание к социальным факторам объясняет­ся следующим.

Необходимость поиска общих решений экономических и со­циальных проблем, возникающих в процессе трудовой деятельно­сти человека в рамках определенного АТП, определяется тем, что экономические явления АТП следует анализировать и проектиро­вать с учетом интересов и работников, и АТП, а не только в связи с конечными результатами производственно-финансовой деятельности АТП.

При проектировании решений, направленных на развитие АТП, чаще всего исходят из той посылки, что все работники безуслов­но разделяют эту цель и подчиняют ей свои прочие интересы.

Однако существуют факторы, дополняющие, уточняющие, ог­раничивающие или даже заменяющие цель развития АТП для конк­ретного работника {группы работников). Ниже перечислены неко­торые из этих факторов.

1. Стремясь сохранить хорошие взаимоотношения и не нанести обиды сотрудникам, работники могут отказаться от жесткого со­блюдения тех процедур, которые обеспечивают процесс развития АТП. Так, менеджер по перевозкам может сознательно ослабить контроль за деятельностью водителей, исходя из желания не всту­пать с ними в конфликт, и дать возможность приписок объемов работ, работы «на стороне» и т.п.

2. Часть исполнителей может воздержаться от предложений и действий, направленных на развитие АТП, так как в противном случае это будет нарушать порядок, заведенный и пропагандиру­емый руководителем. Это относится, например, к широко исполь­зуемой практике привлечения водителей к ремонтно-обслужива-ющим работам, что является экономически нерациональным, но, к сожалению, традиционным для многих АТП решением.

3. Стремление работников избежать риска может стать причи­ной отказа от реализации некоторых методов развития, даже если эти методы достаточно проверены и оправдали себя в практике других предприятий. На автомобильном транспорте такое стрем­ление особенно характерно для малых предприятий, предпочита­ющих уклонение от риска.

4. Интересы работников могут быть направлены прежде всего на свою заработную плату, и эта заинтересованность часто более сильна, чем заинтересованность в прибыли АТП, доходах его соб­ственников и т.п.

5. Возможно, что заинтересованность в развитии АТП отходит на задний план в силу желания определенной группы руководи­телей (менеджеров) сохранить контроль в своих руках. В частно­сти, борьба за власть, стремление к повышению статуса и т.п. могут привести к принятию решений, противоречащих целям раз­вития АТП.

6. На пути мер, обеспечивающих развитие АТП, могут встать и такие, казалось бы неожиданные, факторы, как желание руково­дителя осуществлять благотворительную деятельность или стрем­ление быть в ладу с собственной совестью, а также стремление работников к особому мастерству, самоценная демонстрация сво­их профессиональных возможностей и т. п. Эти факторы могут с большой вероятностью войти в противоречие с отдельными ре­шениями.

7. При наличии осознанного стремления работников к разви­тию АТП эта цель все же может быть не достигнута в полной мере в связи с недостаточным уровнем их профессиональной компе­тентности, что может и не осознаваться работниками или осозна­ваться ими не в полной мере.

Итак, можно отметить, что каждая из проблем реструктуриза­ции АТП связана с принятием достаточно сложных решений, с преодолением не только информационной неопределенности, но

И традиционной недооценки социально-психологических проблем реформирования. Однако если в ходе преобразований пренебречь этими проблемами, то структурное реформирование (реструкту­ризация) АТП не достигнет цели, и предприятие не перейдет в качественно новое высокоэффективное состояние.

Общий экономический эффект реструктуризации складывает­ся из четырех компонентов: эффекта с точки зрения собственни­ка (руководителя) предприятия, с точки зрения кредиторов, с точки зрения бюджета и социального эффекта.

Как правило, развитие предприятия требует вложений денеж­ных средств, и здесь на первый план выходит проблема инвести­рования предприятия, кратко представленная в следующем под­разделе и более подробно рассмотренная в гл. 14.

В последнее время наблюдается кризис в сфере малых и средних автотранспортных предприятий. С одной стороны, это обусловлено тем, что данная отрасль очень затратная. Но, с другой стороны, если проанализировать неудачные проекты, мы не обнаружим там никакой маркетинговой проработки. А ведь четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного бизнеса.

«Убыточный проект на транспорте» – я слышу эту фразу в профессиональной среде, особенно в последние 4–5 лет, очень часто. Как и другие инфраструктурные отрасли национального хозяйства, автотранспортный бизнес подвержен множеству конъюнктурных, маркетинговых и экономических рисков. Они связаны с состоянием большинства основных экономических «артерий» страны: добывающих отраслей, промышленности, строительства, ВПК и торговли.

Динамика современной экономической среды заставляет совершенно по-новому, значительно глубже анализировать маркетинговую составляющую автотранспортного бизнеса. Иначе просто не выжить в условиях современной жесткой конкуренции.

План или пропал

Основная причина неудач многих автотранспортных предпринимательских проектов, на мой взгляд, в недостаточном внимании, которое должно уделяться организаторами данного бизнеса к позиции компании на рынке, ее целевой ориентации и маркетинговой стратегии развития. Этот факт может казаться очевидным и даже странным для представителей других отраслей, где маркетинговые и сбытовые технологии значительно дальше продвинулись вперед в своем развитии.

Согласитесь, что, например, никому не придет в голову открывать спа-салон в глухом селе или дешевую забегаловку рядом с дорогим пятизвездочным отелем. Эти проекты с высокой вероятностью потерпят фиаско, так как у них просто не будет клиентов.

Однако при составлении бизнес-плана автотранспортного предприятия в России очевидный набор маркетинговых и сбытовых рисков часто не оценивается должным образом в самом начале пути. И, как следствие, по ходу развития проектов происходит открытие заведомо убыточных подразделений или предприятий с нецелевыми транспортными активами.

Таким образом, маркетинговое позиционирование и стратегия развития автотранспортной компании должны быть краеугольными камнями успешного бизнес-плана. Разработка концепции эффективного и безубыточного современного автотранспортного предприятия строится по принципу контрактного подхода.

При этом важна как можно более точная ориентация на потребности. Должен применяться принцип – покупать коммерческий транспорт только под запросы клиента, максимально точно учитывая планы и перспективы развития бизнеса потребителей целевой группы.

На старт

При разработке плана проекта вы должны ответить на следующие вопросы.

1. На каком рынке вы планируете работать?

2. Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

3. Кто ваши конкуренты и каковы их возможности?

4. В чем уникальность и основные конкурентные преимущества вашего предложения?

5. Какова ваша стратегия развития: на старте, на стадии развития, на этапе зрелости бизнеса?

6. Каковы маркетинговые риски проекта?

Занимаясь разработкой и реализацией многих автотранспортных проектов, мы выработали для себя корпоративную модель, которая учитывает маркетинговую составляющую на первом этапе работ, а затем проходит «пунктирной линией» через все этапы проекта.

Таким образом, именно блок ответов на вопросы в маркетинговой составляющей позволяет правильно построить весь бизнес-план. Бизнес-план автотранспортного проекта включает в себя следующие тематические блоки вопросов:

• маркетинг;
• инвестиции и финансовую модель бизнеса;
• организационную и правовую модель бизнеса;
• персонал и штатное расписание;
• подвижной состав, структуру автопарка;
• бизнес-процессы;
• стандарты качества и претензионную работу;
• систему KPI и отчетов для оценки эффективности предприятия.

В случае если при разработке плана развития автотранспортного проекта было применено большинство рекомендаций для проведения объективной маркетинговой оценки, значительно снижаются бизнес-риски. Однако использование эффективных технологий и планирования на старте проекта не означает успешной деятельности в долгосрочной и даже в среднесрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия

Старт предприятия (включая детальную проработку) и дальнейшие стадии развития проекта составляют в автотранспортном бизнесе 2 – 4 года. Помимо этого, чрезвычайно важно осуществлять мониторинг маркетинговых перспектив и рисков по ходу дальнейшей его реализации. Мы проводим его каждый квартал.

Полугодовые и годовые отчеты являются отправной точкой для принятия решений по дополнению или изменению стратегии развития бизнеса. Предложения, разработанные на базе такого мониторинга, могут оказывать существенное влияние на принятие решений в области коммерции, финансово-хозяйственной деятельности, персонала и бизнес-процессов.

К сожалению, в рамках данной статьи не представляется возможным разобрать все аспекты разработки эффективной маркетинговой стратегии для автотранспортного предприятия. Мы затронем тактический вопрос, который возникает у транспортной организации именно по ходу развития логистического проекта. Он связан с выбором и анализом эффективности направлений осуществления перевозок.

Задача, которую необходимо решить в теории, достаточно проста. Нужно оценить фактическую маржинальность каждого направления перевозок и выбрать оптимальные. На практике проблема управленческого выбора для менеджера современного автотранспортного предприятия (АТП) выглядит как процесс формирования и развития портфеля заказов, который должен быть построен на основе анализа следующих групп факторов:

• география перевозок;
• экономический и маркетинговый потенциал географических направлений;
• типы клиентских контрактов и потенциальные объемы перевозок;
• характер, интенсивность и ритм перевозок;
• полнота и качество оказания транспортной услуги клиентам;
• возможность оказания сопутствующих и дополнительных логистических услуг.

Рассмотрим эти факторы подробно.

География и объемы перевозок

Расстояния рассчитываются детально для каждого маршрута, с учетом погодных условий и других особенностей региона. В некоторых случаях они могут оказывать серьезное влияние на ритм перевозок и в итоге – на финансовые результаты.

Затем маршруты необходимо сгруппировать в блоки по географическому принципу: для международных перевозок группировка проводится по странам или регионам, для России и ближайшего зарубежья – по городам и областям.

Таким образом, формируется потенциальная транспортная матрица, которая может быть достаточно сложной, так как для получения эффективной и точной модели ее следует строить с учетом как прямых, так и обратных маршрутов.

В рамках группы факторов «экономический и маркетинговый потенциал географических направлений» анализируется экономика по отобранным географическим направлениям. Оценивается потенциальная емкость транспортного рынка каждого региона или страны с точки зрения грузопотоков и доступности основных агентов рынка. Рассматривается статистика по движению грузов на выбранных направлениях. Часто правильным подходом является даже анализ отдельных индустрий и списков конкретных потенциальных заказчиков в регионе.

Можно по-разному подходить к вопросутипов клиентских контрактов и потенциальных объемов перевозок. Все зависит от стратегии развития транспортного предприятия.

Базовым может являться принцип контрактного подхода. Это обусловлено тем, что современная логистика строится на взаимных обязательствах заказчика и поставщика транспортных услуг по контракту. Таким образом, существуют:

• разовые контракты на перевозку;
• рамочные контракты без обязательств и гарантий по объемам;
• контракты, с гарантированными объемами;
• контракты, с частичными или специфичными гарантиями, которые наступают при определенных сезонных или заявленных сторонами контракта обстоятельствах.

Применяя контрактный подход, легко построить «воронку» заказов по типам контрактов. Таким образом, в портфеле заказов появляется дополнительная проекция, помимо географической привязки и экономических показателей, по направлениям перевозок.

Генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе, рамочные и разовые контракты используются для построения сценарных планов. Соотношение долей по типам контрактов и планируемые объемы перевозок формируют стратегию АТП.

…генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе…

Ритм перевозок и качество услуг

Схема организации перевозок, их интенсивность и ритм за определенный временной отрезок – день, неделю, месяц или квартал анализируется обычно на единицу автопарка, по типам транспортных средств. Сама схема организации транспортной деятельности может очень существенно влиять на ее результат.

Поэтому при разработке маркетингового блока чрезвычайно важно корректно спрогнозировать данные показатели. Они должны сопоставляться с физическими возможностями техники и персонала, с учетом ограничений, которые накладываются действующими требованиями законодательства по режимам движения, труда и отдыха водителей.

Профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании. Услуга должна в максимальной степени соответствовать спросу, нуждам и ожиданиям потенциальных клиентов.

…профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании…

Затратная часть и операционная нагрузка на транспортное предприятие чрезвычайно высоки. А норма прибыли в бизнесе, за исключением специализированных проектов, редко выходит за пределы средней по отрасли. Поэтому при разработке пакета услуг необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности. Иначе каждое незначительное изменение в содержании услуги может в серьезной степени повлиять на конечные результаты.

Современные тенденции развития логистики диктуют новые требования. Транспортная компания все чаще становится поставщиком дополнительных оформительских, брокерских, посреднических и других коммерческих услуг, которые напрямую или косвенно связаны с перевозками грузов. В основном это происходит в связи с изменениями в стандартах перевозок и, соответственно, потребностях клиента. Например, в международных перевозках с услугой предварительного декларирования товаров при пересечении границы услуга все чаще оказывается уже не брокером, а самим перевозчиком.

С другой стороны, появление дополнительных услуг в портфеле транспортных компаний связано зачастую с дифференциацией их бизнеса и все более частым желанием клиентов покупать услугу под ключ. В таком случае дополнительный сервис может даже выходить за рамки традиционного понимания логистики.

Сервисный пакет

Мы задали алгоритм разработки маркетингового блока при запуске или развитии транспортного проекта. Целью было описать практическую последовательность проведения оценки и сфокусировать внимание на тех принципиально важных и специфических вопросах, которые помогут избежать серьезных ошибок, рисков и негативных финансовых результатов для компании уже на этапе разработки маркетингового плана для АТП.

Использование любых эффективных современных инструментов в сочетании с изложенными принципами, спецификой и идеями помогут вам разработать действительно актуальный бизнес-план. Он будет основан на детальной проработке маркетингового блока и информации о ваших целевых клиентах и рынках.

Руководители многих АТП ошибочно полагают, что главное в данном бизнесе – это оказание клиенту на открытом и конкурентном транспортном рынке максимального спектра всевозможных услуг. Нашим же базовым принципом является детально разработанный сервисный пакет, который подготовлен в полном соответствии с ожиданиями и потребностями целевой группы клиентов.

Мы называем данный подход концепцией value-added (добавленной стоимости услуги для клиента). Ведь именно такая четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного транспортного бизнеса. Она позволяет оказать клиенту услугу в полной мере, с полным набором корпоративных преимуществ, которыми не обладают конкуренты, при четком контроле операционных и накладных расходов.